※本稿は須藤憲司『90日で成果をだすDX入門』（日本経済新聞出版社）の一部を再編集したものです。
最初の3カ月で成否が決まる
私たちは経営陣や事業責任者向けに、DXを軸に設計した「事業改善のためのワークショップ」を実施してきました。このワークショップの目的は、DXに向けた問題設定の質を高め、90日後に自分の事業でDXを正しく行っていくきっかけを作ることにあります。
DXで大切なのは「できること」から小さな成功を積んでいくことです。そのためにも、この戦略マップで計画する階段の1段目としては「90日以内に結果がわかること」を推奨しています。
理由はいくつかあります。一つは、それ以上の期間が必要なプロジェクトだと、担当者の熱気が冷めてしまうことが少なくない点です。さらに、他部署との調整が入るようなプロジェクトを掲げると、往々にして90日ではゴールを達成できなくなることです。半ば強制的に、自らコントロールできる範囲に課題をフォーカスせざるを得なくなる状況をあえて作り出しています。
また、私はよく「DXは終わりがない」と言っていますが、どれほど大規模なプロジェクトであっても「最初の90日間で何をするか」によって成否が分かれます。たとえば、20年単位の都市計画しかり、M＆Aによる買収劇しかり、最初の3カ月の過ごし方を設計し、感覚をつかんでおくのが、継続的にDXを続けていくためにも、とても良い経験となります。振り返りが四半期で実施しやすいのもポイントです。
DXの9割以上は「問題設定がズレているから失敗」
ワークショップの目的に「DXに向けた問題設定の質を高める」ことを掲げているのは、私たちが数々のプロジェクトの支援を行う中で、うまくいかないときの共通点に気づいたからです。それは、どのような方法を取るのか、ではなく、取り組んでいる問題そのものがズレているケースが多いことです。私の体感値としては、9割以上の確率で本当は「問題ではないこと」に悩んでいるのではないでしょうか。
私たちへのご相談も、たいていは「うまくいくやり方について聞きたい」という「解決の質」が上がらないことの悩みから始まります。ところが、話を聞くうちに、問題設定にこそ課題があるとわかってくるのです。
芯に巣くっている問題に向き合えていない人が想像以上に多いのです。
ある企業から「ネット集客をテーマにしたマーケティングの勉強会」を依頼された事例があります。自社で立てた「成功体験が足りないせいで、ネット集客に積極的でない」との仮説に則り、我々にノウハウを学ぼうというものでした。しかし、実際に話を聞いてみると、ネットマーケティング以前に自分たちが担当しているサービスそのものに好感を持っていないので、誰もが真剣にマーケティングに取り組みたいと思えていなかったのです。
これはそもそもの「問題設定が違う」と感じ、まずはそのサービスを設計・開発している部門との連携を図ったり、内容への理解を推し進めたりすることを勧めました。
NY市長はどうやって犯罪率を下げたのか
問題がなかなか解決しない場合は、問題の設定を疑うべきです。
元ニューヨーク市長であるルドルフ・ジュリアーニ氏による「街の犯罪率を下げる」という目的に対しての事例は、この教訓を学ぶのにも適しているので紹介しましょう。
彼が犯罪率を大きく下げることに成功したのは、ニューヨークに入るために通らなければならない「橋」での「ゆすり」を徹底的に減らしたのが一因といわれます。ニューヨーク州の中心都市であるマンハッタンに入るためには橋か地下鉄を通りますが、かねてから橋上では交通渋滞が起きていました。すると、車が進めないところにギャングが現れ、銃やナイフを突きつけて金品をゆするという事件が多発していたのです。
ジュリアーニ氏は、「必ず通る橋で事件に遭うのは、観光客からすれば旅行の最初か最後で嫌な思いを抱く、最も悪いことだ」と考えました。中間目標に「橋上でのゆすりを減らす」を掲げますが、現行犯逮捕でないと取り締まれないという真の課題がみえてきました。そこで警官を増員し、横断歩道などがない橋上において、横断禁止の交通規則を破ろうとした人の取り締まりを一斉に強化しました。
車道に出た人間をすぐに捕まえ、IDチェックを実施。すると、橋上でのゆすりが劇的に減少し、安心を得た観光客の数も増えました。つまり、一見効果が高そうな重犯罪の対策よりも、軽微な交通違反を徹底的に取り締まることで、犯罪率を下げるという目的の達成に至ったのです。
この教訓からは、目的達成のためには「中間目標の立て方」がいかに重要か、その質によって、プロジェクトの成否も変わってくる、という要素がみえてきます。ジュリアーニ氏は「橋上でのゆすりを減らす」を中間目標に設定したからこそ、本来の目的を達成できたのです。
90日DX計画戦略マップ：問屋の事例
《テーマ》営業利益率を高めていくために、何をDXし、どんな単位でデータを見ていくと良いのか？
問題の正しい分解と設定が、別の解決策を導く
中堅問屋の事例です。中期的なゴールには営業利益率の改善を掲げ、現状の1～2％から5％へのアップを目指しています。事業構造はオーソドックスな問屋といえますが、数多くのメーカーから仕入れた商品を取引先の企業や店舗に販売する形に描きました。
90日マイルストンは、かねてから同社の課題であった「単品管理システムの設計（要件定義）を終える」ことを想定していました。問屋としての強いアセットは持ちながらも、DXについては手を打ちあぐねて、後手に回ってしまっているのも悩みでした。
ルーティンの業務をP／Lで分析する
この問屋は、扱っているメーカーだけでも1,000社あまり、商品数は数万にも及び、納品先も数千店舗近くあります。
同社はかねてから「商材ごとの単品管理ができていないこと」を課題に感じていました。なぜ、彼らが単品管理を求めるかというと、赤字を出している商材を特定するマネジメントができていなかったからです。
そのため、90日マイルストンでも「単品管理システムの設計」を想定し、現在足りないアセットにシステム部門とITベンダーのリソースをあげるほか、「古い業界慣習」をプロブレムに書き入れていました。
私たちはこの戦略マップを見たときに、そもそも「なぜ単品管理したいのか」を深掘りして聞いてみたのです。すると、「赤字の商品を打ち切り、仕入れ条件を交渉したい」という意図があるとのこと。確かに気持ちはわかります。これだけの商品数を扱っていると、細かな収支は不透明になりがちです。
ある店舗では黒字であっても、別の店舗では赤字というケースもあるでしょうし、問屋である以上は注文に応えて仕入れて配送しなければなりません。「単品管理ができれば、営業利益率を改善するためのオペレーションを回せるのか」を、システム部門ではなく営業部門に改めて問うと、実は確証がないことが明らかになってきました。
まずは事業構造から考え直す
そこで、私たちはこの会社の倉庫などを見せていただいた上で、事業構造から考え直してみることにしました。同会社にとっては、商品を仕入れた後に、それぞれのハブとなる倉庫に商品を入れ、注文を受けて配送センターへ送り、各得意先に納入するという配送ルートがあります。毎日のように納入便が出入りするわけですが、配送ルート単位でP／Lを算出してみることにしました。
単品管理での赤字を把握できたとしても、その単品ごとの仕入れ条件交渉は難しいことがわかったので、配送ルート単位での赤字幅を出せれば、配送ルートの変更や積載率を改善することで収益改善ができそうだと、営業部門と物流部門を巻き込んだ会議の中からみえてきました。
受け渡しの際に発行される納品伝票で差分を見つつ、共通してかかっているコストを計上すれば、配送ルート単位のP／Lの算出自体はそれほど難しくないこともみえてきました。
90日マイルストンを「倉庫を中心とする配送ルート単位のP／Lを可視化する」に設定し直しました。ただ、90日で国内全ての拠点を洗うのは難しいため、ある特定の地域の検証に限定。真の課題に「膨大な伝票の洗い出し」を定め、倉庫の担当者や経理部門などの協力を得て、まずは1カ月分の伝票に対してPoC（Proof of Concept）※を実施しました。
すると、地方配送ルートで生じた不採算性を大都市圏の黒字ルートで補っていたり、売上が大きいナショナルチェーン店への配送ほど実は赤字だったりと、さまざまなことがみえてきたのです。
そこで、90日マイルストンを「配送ルート単位でのP／L改善」に再設定し、ルート変更や積載率の検討などを実施。結果的に「配送ルート単位でのP／L」をDX化し、自社内でビジネスインテリジェンスツールを用いてリアルタイムに算出可能となり、各拠点や現場で管理できるように変えられたのです。
かかった費用はわずか数百万円でした。目標の営業利益率5％にはまだ届いていませんが、数値は2倍程度まで改善できています。
会社がデジタルに弱く、メーカーやチェーンストアとの関係性が強いという（同社の言葉を借りれば）古い業界であっても、問題を分解し、整理することで、目標達成に近づける課題解決がDXによって実現できる事例でした。
※PoC （Proof of Concept）：「コンセプトの証明」や「概念実証」とも訳される。新しいコンセプトや概念、理論、アイデアを実証するために、試作開発に進む前段階でのデモンストレーションを指しています。
