まずは、必要となる人材像を定義すべきです。そのためには「企業として何を目指すのか、何を為したいのか」を事業目標や経営戦略として明確にしなければなりません。今日においては、企業経営や事業変革そのものがデジタルトランスフォーメーション、すなわちDXといっても過言ではないでしょう。そして、それを達成するために必要なデジタル人材戦略を設計し、必要となる人材の役割、キャリア要件を明文化する必要があります。そのうえで必要なスキルを定義するとともに、継続的なスキルアップとキャリア形成の仕組みを用意し、人材を育成していくのです。

NECでは、まず役割やポジションを定義し、そこにマッチする人を充てる「適所適材」の考え方に基づいたJOB型人事で人材を配置し、タレントマネジメントを行っています。

私たちに相談を寄せてくださるお客様のなかには、そもそもどのような人材を求めているのかが不明確だったり、デジタル人材、DX人材に関する曖昧なイメージを元に社内人材から発掘、育成しようと試みたり、また「AIエンジニア」や「データアナリスト」といった職種を起点に、デジタル人材の活用計画なしに採用・育成を始めてしまう状況が散見されます。

その企業が目指す方向性に沿って必要な役割を定義しなければ、そもそも現有の人材を当てはめることができるのか、あるいは育成や採用が必要なのかもわかりません。そのため今のうちから、社内人材の能力の棚卸、人材データの見える化・デジタル化を図り、自社にどのような人材がいるのか、人材のデータベースを整備すべきです。また、こうした取り組みの中で、企業が目指す方向性に対して、スキルのアンマッチが起きやすく、透明性が高く公正公平な評価制度を実現することが難しくなります。その結果、従業員のモチベーションが下がり、せっかく採用・育成し熟練した人材が流出するリスクが高まります。

「デジタル人材＝ICTスキル」だと考えられがちです。たしかに、技術に秀でたスペシャリストは必要ですが、それだけでは不十分です。ビジネスとテクノロジーを結合してデザインする力を持つとともに、顧客やスペシャリストといったステークホルダーを結合して指揮できる、オーガナイザー人材が非常に重要です

必要なスキルは定義しづらいのですが、主体性を持っていて、既成概念やしがらみにとらわれない突破力があり、周りを調和させて巻き込む力。いわゆる「コンピテンシー」を強化することが、優秀なデジタル人材を育てるには必要でしょう。