鈴木敏文も称賛のMD
ロフトは生活雑貨の専門店チェーンだ。かわいくて、オシャレ、気が利いている、センスがいい、見ているだけで楽しい。こんな形容詞がふさわしい雑貨が約15万SKU（ストックキーピングユニット＝在庫管理する商品の単位、単品ともいう）も揃えられたロフトの売り場は、かつてセゾングループが看板に掲げ、邁進していた「感性路線」そのもののように見える。
だが、ロフトを「感性」だけの店と決めつけると、実態を見誤る。いまのロフトは緻密な計算に支えられている。ヒューマンな要素を取り入れながら、がっちりと利益の取れる合理的な仕組みが構築されている。
雑貨の商売は難しい。粗利が低く、在庫が膨らみがちだ。コンビニのように売れ筋だけを追求すると、雑貨専門店に不可欠な女性好みの「お買い物の楽しさ」は雲散霧消し、客からそっぽを向かれてしまう。売り場に「楽しさ」を表現するには、ある程度の商品点数が欠かせない。ところが、この「楽しさ」は赤字経営と表裏一体。売れる、売れない、のムラがあり、目測を誤ればたちまち不良在庫の山と化す。
かつてのロフトもそうだった。見た目は良いが、ひと皮むけば大量の在庫を抱えてにっちもさっちもいかない青息吐息の企業だった。
この惨状にメスを入れ、儲かる雑貨専門店チェーンに仕立て直したのが安森だ。いくつかの失敗を経て、その失敗から成功のヒントをつかみ、利益の取れる仕組み作りに役立ててきた、転んでもただでは起きない男、安森。
彼が構築したきめの細かい、手堅いMD（商品計画）は、現在のロフトの親会社であるセブン＆アイグループを率いる単品管理の鬼、効率化の権化、鈴木敏文からも称賛されるほどの水準にある。
雑貨の楽しさとシステマティックなオペレーション、店頭に立つ人間のヒューマンな感覚と単品管理。安森は、相反する要素をいかに融合させ、儲かる雑貨店のノウハウを確立させていったのだろうか。