社長室もなければ役員室もない。新卒入社の社員から役員まで誰もがフロアの好きな場所で働く。2016年10月に就任した坂口英治・代表取締役社長兼CEOも、この空間にとまどった1人だ。
「前職の三菱UFJモルガン・スタンレー証券は、バイスプレジデント以上には個室を与えてくれます。いわば個室カルチャーで育ってきたので最初はとまどいました。でも結果的に私にとってはよかった。実は社員をほとんど知らないまま着任したので、逆に自分の部屋がないことで何年分も早く、社員の顔や社内の動きを知ることができたのです」
経営者として坂口社長自身も生産性アップにつながったというこのオフィスは、フリーアドレス型をさらに発展させたアクティビティベース型ワークプレイス（以下ABW）と呼ばれる。働き方改革の究極の目的は、従業員が生き生きと働く環境の実現による生産性の向上にある。その一環として、長時間労働削減などの人事施策と並び、今、注目を集めているのがワークプレイス改革だ。
さまざまなワークスペースで、多様な働き方をサポート
CBREは14年4月、東京・丸の内にある32階建てビルへの東京本社移転に伴い、ワークスペースを大幅に変更した。固定席がないという点ではフリーアドレスに近いが、中身はまったく違う。広大なフロアには大テーブル型の席をはじめ、PCモニター付きデスク、作業に集中するための個室ブース型、カフェ風テーブル席、スタンディング型など、さまざまな形態の席が用意されている。会議スペースもガラス張りや、壁一面がホワイトボードの部屋、モニター付きソファ型、立って打ち合わせができるハイテーブル型など多種多様。用途や内容に合わせて自由に選べる。そのほか、昼寝ができる仮眠スペースや、子育て中の女性のための搾乳室。シャワー室まである。
驚いたのはフロアの真ん中にある本格ニュージーランドコーヒーが楽しめるカフェ。ランチや息抜きはもちろん、打ち合わせにも使えるほか、夕方になると酒類も提供され、ちょっとした職場のパーティーも開催可能だ。
オフィスの設計を担当したワークプレイス・ストラテジー部シニアディレクターの金子千夏さんは改革の狙いについてこう語る。
「CBREのブランドの確立、つまり知名度を上げたいという思いが強くありました。まず丸の内に移転し、当社が日本にコミットしているというメッセージを伝えること。さらに我々には専門の知識とノウハウを持つ多くの事業部門があり、会社としては各事業部門が連携して、総合的なサービスをお客様に提供していくことをめざしています。部門を超えたコラボレーションを実現するには、まずはお互いがどんな仕事をしているのかを知る必要があり、それを促進するためにオープンなワークプレイスをつくる。そして何より社員一人一人が自発的に動いて案件の情報を取りにいくような主体的な働き方が求められる。それを促すのがABWなのです」
ABWには徹底したIT化によるペーパーレスの実現が不可欠。どの席に座っても紙に頼らず情報をシェアできる効率的な環境づくりにも注力したという。
ワークスペース改革は、マネジメント改革
しかし、ABWの明確すぎるコンセプトを実現するのは、口で言うほど簡単ではない。
快適な執務環境に加え、眼下には皇居の森や東京駅が望める誰もが憧れるオフィスだが、組織運営など働く社員にとっては従来のマネジメントスタイルの変革が必要となる。坂口社長は「ABWにすることによって足りないものがあぶり出されてきます。お互いの机が向き合う島型のレイアウトだと部下の管理がしやすかったが、バラバラになることで中間管理職のマネジメント力も問われます。さらにITが使いこなせないとうまく回すことができないのです」と指摘する。
おなじみの島型は、課長は端に座って部下を見渡し、その上の部長は部全体を見渡せる配置になっている。部門の帰属意識や一体感を重視する日本的な集団主義の風土に根ざしたものといえるが、CBREのオフィスはそれとは真逆の存在だ。実際に移転した当時の社員たちの衝撃は大きかった。
不動産売買仲介部門のシニアディレクターの佐藤顕尚さんは、新しいオフィスに足を踏み入れた瞬間「これは無理だぞ」と思ったという。
「30年近く固定席で過ごし、配線でつながれた自分のPCで仕事をしてきました。紙の書類も机や足元にどっさりあるのが当たり前。これからどうやって仕事をすればいいのか途方に暮れました」
25人の部下を抱えるビル営業本部ビル営業1部部長の梅原一徳さんも「本社に異動になり、メンバーの把握に力を入れていたタイミングでの移転。固定席時代は部下に相談しやすかったのに、移転後は部下たちがどこにいるのかわからない。最初はそれが気になって仕方ありませんでしたが、2週間であきらめた（笑）」。
もちろん移転前の9カ月間、経営ビジョンに基づくオフィスのコンセプトは社員に徹底的に説明した。「なぜ変革に挑むのか、毎日の働き方がどう変わるのかを説明し、自分の一日の働き方を意識したイメージトレーニングもしました。しかし4年前はこうしたオフィスの事例がなく、誰もが不安を感じていました。立場的にもっとも難しかったのが中間管理職。実際は移転後にマネージャー自身がどうすればよいかを考え、互いのアイディアを共有するなど自分たちのスタイルを探していくことになったのです」（金子さん）
まさに悪戦苦闘。梅原さんも開き直り、部下の動きを把握するため1対1のワンオンワンミーティングを積極的に設定することにした。
「以前は人事評価のとき以外は一切やらなかった。ワンオンワンと並行して部下を10人ぐらいに分けて招集するミーティングを増やしました。おかげで部下が仕事以外も含めてどんな状態にあるかを知ることができ、コミュニケーションをとる効果が大きいことも理解できた」（梅原さん）
佐藤さんも最初は膨大な書類のPDF化作業に追われた。老眼のせいもあり、ノートパソコンではエクセル分析もきついため、モニター席を確保できるよう出社時間を調整した。
「固定席時代はアシスタントが近くにいたので簡単なコピーやFAXは瞬時にやってもらえたが、今はどこに座っているのかわからない。最初は探し回りましたが、探すことに3～4分費やすはめになる。簡単な作業は自分でやったほうが早いと気づきました。ABWに慣れるのに3カ月はかかった」（佐藤さん）
今では紙の資料を出されると「ちょっとイラッとするほど慣れた」と笑う。
社員がオフィス環境に順応するにつれ、次第に目に見える成果も表れ始めた。オフィスがメディアでも取り上げられ、見学者は3万人を超えた。さらにリクルート効果では大きな威力を発揮。新卒採用数は毎年増えているが、オフィス環境が入社を決めた理由の1つと答えた学生が8割を超え、内定辞退率も大幅に減少した。18年4月に入社した宮田光さんは「メーカー志望でしたが、会社説明会やインターンシップに参加し、ここで働きたいと思いました。ABWが入社を決めた理由の70％を占めている」と語る。
同じく新人の古庄花梨さんは「もともと美しく快適な空間に興味があり、そういうものを創造する仕事に携わってみたいと考えていました。自らそうした空間をつくり上げている会社であれば、私がやりたい仕事もできるのではと志望度も上がった」という。現在入社後のOJT（職場内訓練）中だが、同じく18年4月入社の新人・瀬島咲希さんは「自分でスケジュールを管理するなど自己管理が重視され、自分のペースで席を使い分けて仕事ができるのが魅力です。帰宅時も上司の目を気にすることがなく、後ろ髪を引かれずに帰れます（笑）」と語る。
リクルート効果も優秀な人材獲得という点では生産性につながるが、社員を対象とした意識調査でも、「現在のオフィスが自分の健康やハピネスに良い影響をもたらしていると感じている」社員が、導入時の59％から3年後は84％に増加。従業員の70％が「自分と同じ部署や他部署の同僚と容易にコラボレーションできる機会が増えている」と回答。実際にコラボレーション案件数も以前のオフィス時代に比べて3倍に増えているという。もちろん会社全体の売上額も約3倍に伸び、確実に生産性は向上している。
究極の働き方改革は「仕事と愛」の実現
フリーアドレス制がうまく浸透しない企業も少なくないが、金子さんは「コスト削減重視のために社員にメリットが感じられなかったことが大きいのでは。ABWは面積を効率よく使い、社員のメリットを増やしていく“人重視”であることを、社員自身が受け止めている」と分析。
だが、増収増益でも坂口社長は楽観していない。「ABWのおかげというのは正しくない。業績が上がっているとうまくいっているように見えるが、真価が問われるのは景気が悪くなったときに、どこまで稼げる力がついているか。それを確認するまでは成功か、失敗かの判断は早い。ABWだから社員間の交流がおのずと進むわけではありませんし、会社として交流する工夫を継続して提供すること、経営者が口を酸っぱくして言い続けることが大事」だと語る。
同社は「CBREで働くことは、一人一人が責任と権限を持ち、日々、進歩する」ことを理念に掲げる。この企業文化を実現するには、社員の自主性と能動性の発揮を前提とするワークプレイス改革に終わりはない。現在も過去の不動産取引データや日々の営業活動のデータをインプットした、情報の“見える化”や、マネージャーによる少人数制管理など、ワークプレイス活性化に向けた取り組みを続ける。
坂口社長は究極の働き方改革は「ワーク＆ラブ」の実現にあると語る。「精神分析学者のフロイトは仕事と恋愛は人格形成の根幹をなすと言っています。人生において重要な仕事と恋愛、そして企業としての成長をどう両立できるかがカギです。愛について私は何もできませんが、それぞれワークライフバランス（WLB）の中で愛を育んでもらい、仕事のやりがいと会社の成長との両立を最終的にめざしたい」
仕事と愛の実現。ワークプレイス改革に秘められた思いは深い。
