ネットストラテジー代表、ビジネス・ブレークスルー大学教授
平野敦士カール

東京大学卒。日本興業銀行(現みずほ銀行・みずほコーポレート銀行)を経て、NTTドコモでおサイフケータイ普及の立役者として活躍。2007年、戦略コンサル会社・ネットストラテジー創業。著書『プラットフォーム戦略』がベストセラーに。 

プラットフォーム戦略とは、関係する企業やグループを「場=プラットフォーム」にのせることで、新しい事業のエコシステム(生態系)を構築する経営戦略です。

日本における代表例は、インターネット・ショッピングモールの「楽天市場」でしょう。ご存じのように、楽天自体がモノを売っているわけではなく、「楽天市場」という場に、モノを売りたい小売店をたくさん集めている(図参照)。

商品の魅力で外部ネットワーク効果(いわゆるクチコミ)を誘発し、その集客力を武器に、さらに出店数を増やす。そして集客した会員を粗利益の高い自社ビジネスにつなげる――こうした流れをつくったことが、楽天の強みといえます。

私がNTTドコモ時代に担当した「おサイフケータイ」も、消費者と店舗を携帯電話でつなぐプラットフォーム戦略のひとつです。このサービスによって、通信会社であるドコモは、日本で10指に入るクレジットカード会社になりました。

「楽天市場」も「おサイフケータイ」もITの進化で可能になったビジネスモデルですが、百貨店や築地市場など、プラットフォームの原型は古くから存在しました。

身近な例では、合コンがあげられます。

魅力的なメンバーを集めて出会いの場を提供し、参加者に付加価値を与えるという合コンの機能は、プラットフォームにほかならないのです。

場の主宰者を「プラットフォーマー」と呼びますが、これも合コンの幹事をイメージするとわかりやすい。

じつは合コンでいちばん得をするのは幹事なのです。時間や場所、誰を誘うかも自由に決められるし、参加者全員の連絡先といった情報も入手できる。

ビジネスでも同様で、たとえばコンビニというプラットフォームの主宰者であるローソンやセブン-イレブンには、「売れ筋の商品は何か?」という最先端のマーケティング情報が集まります。それを利益率の高い自社のプライベートブランド開発に利用することもできるのです。

重要なのは、情報も人も金も、プラットフォーマーに集まるということ。そのことをアメリカの企業はずいぶん前から気づいていたのでしょう。マイクロソフトしかり、グーグルしかり、アマゾンしかり……。複数の企業とグローバルなアライアンス(連携・提携)を組むことで、各々の企業の人脈や知恵、ノウハウ、顧客などを次々にとり込んで、巨大なビジネスを構築していったのです。

10人で100億円稼ぐビジネスモデル

アメリカをはじめ、なぜ世界でプラットフォーム戦略が注目されているのでしょうか。

日本のように今後、人口が増えないと思われる成熟した国では、これまでのような経済成長は期待できません。縮小しつつある市場でシェアを取り、顧客1人当たりの売り上げをアップしようとすれば、楽天のように顧客を会員化して、データベースマーケティングを駆使することが、ますます重要になります。

プラットフォーム戦略とは、「1人で1億円稼ぐのではなく、10人で100億円を稼ぐビジネス」をつくること。複数企業とアライアンスを組むことで、レバレッジを効かせることができるのです。今後、各企業は、自前のプラットフォームを構築するか、他社のプラットフォームに参加するか、そのどちらかを選ぶことになるでしょう。

あらゆる産業がプラットフォーム化して、コンピューター、家電、放送、通信といった既存の産業の垣根がとり払われる。ある日突然、自分が働いていた産業が消滅することも考えられます。たとえば、すでにSNS(ソーシャルネットワークサービス)と連動した家電の開発なども始まっているのです。

自動車が、ディーラーではなく家電量販店で販売される日も来るかもしれません。将来は電気自動車本体は安価で販売または無償で貸し出し、メーカーは電池交換や充電料金で儲けるというビジネスモデルになっても不思議はないのです。

ここで心配なのは日本の現状です。グローバルなプラットフォーム戦略において、日本企業は完全に出遅れている。ハイテク製品メーカーがひしめいているにもかかわらず、世界規模のプラットフォーム構築で成功したのは、任天堂の「Wii」やソニーの「プレイステーション」など、家庭用ゲームの分野だけです。

その原因は「モノづくりこそが主役であり、ソフトウエア開発は下請け」という“メーカー発想”にあるのではないでしょうか。

もはや、ハードとしての製品の性能を高めるだけでは、消費者の支持は得られません。最新のコンテンツを提供するネットワーク型デバイスやソフトウエアの重要性が増しているのに、日本企業の多くは、「まずハードありき」のメーカー発想から脱却できていないのです。

教訓となるのが、パソコン市場におけるIBMの失敗です。“巨人・IBM”がマイクロソフトに覇権を奪われたのは、ハードメーカーとしての自社の地位を過信していたせいだといわれています。ソフトウエア会社を支援し、彼らと共栄しようとするプラットフォーム戦略思考が欠如していたということでしょう。

メーカー発想とプラットフォーム戦略思考の最大の違いは、「将来の市場の拡大を見込んで、リスクをとれるかどうか」にあると思います。

研究開発費などをあらかじめ上乗せした価格で販売するのがメーカー思考です。それに対しプラットフォーム戦略思考では、将来的に全体のパイが増えることを想定した戦略的な価格設定をするので、当初は赤字になるかもしれません。

実際のところ、事業部制を採用している組織では、これはなかなか難しい(図参照)。

「ゲーム機事業部は赤字でも、あとでソフトが売れるから大丈夫」といっても、責任の押しつけ合いになる可能性はある。売り上げ目標を達成できなかったゲーム機事業部にはボーナスが出ない、という事態になってはたいへんです。

つまり、プラットフォーム戦略へとシフトするためには、価格戦略から社員の評価制度まで、経営戦略の大幅な見直しが必要となるのです。

アップルにのまれた音楽産業の悲劇

これからの企業戦略は、プラットフォームを抜きにしては考えられません。ですが、他社のプラットフォームに参加する場合には、注意すべきことがあります。先に述べたように、プラットフォーマーには情報も金も集まります。圧倒的な「勝ち組」となったプラットフォーマーは、ともすれば自己の利益や縄張りを拡大しようとする。こうした傾向を「プラットフォームの横暴」と呼んでいます。

音楽配信システムというプラットフォームを握ったことで、アップルが音楽産業を牛耳るようになったのは、その一例です。当初はアップルも「うちにやらせてみてください」と低姿勢で“お願い”していたのでしょう。それがいまや、楽曲販売ではウォルマートを抜いて世界最大の規模になってしまった。こうなるとレコード会社は、アップルのプラットフォームに依存せざるをえない。仮に、一方的に手数料を値上げすると言われても、従うほかないでしょう(図参照)。

しかもアップルは、利益率の高いiPodやiPadといった端末で独占的に稼ぎ、電子書籍の分野でも台頭している。まさに一人勝ちの状態ですが、これは、著作権管理ソフトを有していた、音楽業界とは畑違いのパソコンメーカーだから可能だったのかもしれません。

同業者から「組みましょう」と提案されても警戒するのがあたりまえ。しがらみのない異業種のほうが、むしろ都合がいい。たとえばソニーの場合、グループ内にソニー・ミュージック・エンタテインメントがあるため、社内から反対の声が上がることも十分予想できます。

それに利用者から見れば、聴きたい音楽が便利に手に入るのなら、CDであろうと、ネット配信であろうと、あまり関係がない――アップルは、利用者のそんな「根源的な欲求」を理解して、戦略を立てたのではないでしょうか。

異業種の参入者による「横暴」を許さないためにも、「自分たちのビジネスの本質とは何か」を突き詰め、戦略を再検討することが大切なのです。

また、プラットフォームには栄枯盛衰があることも忘れてはいけません。あのグーグルでさえ、訪問者数シェアで、ついにフェイスブックに抜かれたのです。世の中の動きをいち早くキャッチして、つねに進化する必要があるでしょう。

1人のビジネスマンが勝つためにできること

プラットフォーム戦略で後れをとっている日本ですが、まだ巻き返しのチャンスはあると思います。

重要なのは、はじめからグローバル市場を視野に入れて戦略を練ること。日本の技術の「ガラパゴス化」が批判の的になっていますが、要は世界標準になれなかったということ。グローバルなプラットフォーマーを狙おうとする戦略が欠けていたのです。

もちろん世界標準をとることは容易ではありません。「なぜ日本式を採用しなきゃいけないんだ」という諸外国の反発も予想される。そこで提案したいのが、最初から欧米や中国とアライアンスを組むこと。中国の場合、十数億人のマーケットがあるのでコストも下げやすい。当初は「お願いします」と頭を下げて、のちに日本が主導権を握ることも不可能ではないと思います。

私見ですが、グローバルに勝負できる日本の強みといえば、マンガなどのコンテンツと、神戸牛のようなブランドのある食材ではないでしょうか。食材として神戸牛を売るだけではありません。育て方や食べ方、レストランも含めて、パッケージとして世界に輸出する。たとえば神戸牛の国際的な認定制度をつくって、フランス料理のように、ひとつの文化としてプラットフォーム化するのです。意外かもしれませんが、可能性はあると思います。

また、経営面でも課題があります。多国籍企業と渡り合って、プラットフォーム戦略を成功させるためには、結局のところ、トップダウンの意思決定が不可欠です。現場の意見を吸い上げて、リスクを承知のうえで決断できるのは、経営トップだけ。大企業の経営者にも、ベンチャー的な発想が求められるといえるでしょう。先にもふれたように、組織や人事制度など、経営戦略の大胆な見直しも必要です。

個々のビジネスパーソンも、発想を変える必要がある。多様なアライアンス先との交渉に備えて、社外人脈を広げておくことはその第一歩です。

手軽な方法として、異業種の人とランチをとることをお勧めします。さまざまな業界の内情を知ることができるし、情報交換もできる。「ビジネス仲人」を買って出るのもいいでしょう。AさんとBさんをランチに誘って“お見合い”をさせるのです。

ビジネスの交渉でも、社外人脈を広げるときも、気をつけてほしいのは、まず相手が何を求めているかを聞き出すこと。そして自分ができる最大限のものを提供する。そのためにも、日頃から自分のスキルや強みを磨いておくことが大切だと思います。

※すべて雑誌掲載当時