世界一の大投資家バフェットが、福島県いわき市にあるタンガロイの新工場の竣工式典に出席した。バフェットも「働いてみたい」とする驚愕の生産システムの全貌が明かされる。

ハンバーガーは野菜抜きで味付けなし

2011年11月、福島県いわき市の私たちタンガロイの新工場完成式典に、世界一の大投資家で、大富豪ウォーレン・バフェットさんに出席していただきました。バフェットさんは、タンガロイの親会社IMCの大株主です。

羽田空港までお迎えにいき、そこから車での移動をご一緒させていただいたのですが、私たちのようなメーカーと、バフェットさんの住む投資家の世界は全然違うせいか、あまりビジネスの話はせず、食べ物のことばかり話していました。

バフェットさんがかなりの偏食家だということは耳にしていました。車中で 「あなたは、本当にハンバーガーしか食べないのですか?」と聞いてみたのです。そうしたら「日本食もチャレンジしてみるよ」と笑うのです。

バフェットさんの自伝『スノーボール』にも載っている有名な逸話があります。ソニーの当時のトップだった盛田昭夫さんが、ニューヨークの自宅にバフェットさんをお招きしたんです。バフェットさんは、次から次に出てくる日本食20品に一切手をつけなかった。この逸話をみんな知っているので、バフェットさんは、挑戦してみるなどとジョークを言ったのです(笑)。

事前の情報で、バフェットさんは、ある種類のハンバーガーとある種類のコーラしか召し上がらないと知ったので、式典のときの食事はずいぶん変わったものになりました。

ハンバーガーも、ハンバーガーであればいいのではなく、マクドナルドのクォーターパウンダーがいいみたいです。しかも、本来ならレタスやピクルスやチーズなど、肉以外の具材もたくさん入っているはずなのですが、それを全部抜いてしまって、ソースも味付けも一切なし。完全にパンで肉を挟んだだけのものです。それを200個ほどマクドナルドに注文しました。コーラはものすごく甘いチェリーコークだけを、1日に何本も飲むとのこと。チェリーコークは、日本の小売店で売っているお店が少ないので、ネットで探してなんとか手に入れました。

バフェットさんとは今回の来日で、3回ほど食事の機会がありましたが、サラダ、魚、肉と私たちが食べている料理には目もくれず、特注のハンバーガーをずっと食べていました(笑)。

バフェットのタンガロイへの投資スタイル

私たちタンガロイがIMCの子会社となった当時は、バフェットさんがIMCの大株主であるということは全く話題になっていませんでした。

バフェットさんはよく言われるように、長期投資が基本のスタイルです。一度投資をすると、ほとんど手放すことはありません。そして、株主と会社はあくまでパートナーという考え方。ですから、その経営者に任せられるかどうかということを確認したら、その後は期待通りの数字が出ているかをチェックするだけで、経営のやり方に口を出すことは一切ありません。

現在のタンガロイの本社は福島県いわき市です。ここにはもともとタンガロイの工場があり、建てたのは実はもう20年も前のことになります。もともとメーンの工場は神奈川県の川崎にあったのですが、段々開発が進んで市街地になってきたので、工場としての立地に向かなくなってきました。その後、事業拡大して山梨県やトヨタのある愛知県などにも工場をつくりました。工作機械メーカーさんのメッカですので、なるべくお客様の側で質の高いサービスができるように、という目的だったのですが、工場が分散することによって、少しずつではありますが、生産性の効率が低下してきました。そこで、生産設備をもう一度集約して、生産効率の向上を図ってみよう。これが、新工場を建設し、本社を川崎から福島に移した一番大きな理由です。

実は、本社の移転、そして製造能力の増強のための投資を決めたのは09年の前半、つまりリーマンショックの後です。当時はみんな投資を控え、慎重に判断をしているところでした。そんなタイミングで事業拡張の計画を始めたものですから、「タンガロイは気でも狂ったのか」と言われたり、地元の方にも「なんで今いわき市に移すのですか」と驚かれたりもしました。

タンガロイが、IMCの傘下に入った数カ月後に、新工場建設の打診をIMCに申し出ました。バフェットさんは「タンガロイは宝の山、古い設備をIMC流に切り替えられればもっと利益が出る」とおっしゃってくださって、すぐにIMCからゴーサインをもらいました。打診をしてから決定までの決断の早さにはとても驚きました。

たとえば、業界で私たちの商品のシェアが12%くらいだとします。現状のシェアはまだまだ低いですが、裏を返せば88%は成長できる可能性があるわけです。もちろん、競合他社との熾烈な争いの後になりますが、論理的に言えば私たちが成長する余地はまだまだ残されている。それがIMCグループの考え方です。その考え方が、もともと成長戦略を考えていたタンガロイとリンクしました。その結果が本社の移転と投資に繋がりました。

私が入社した当時は、先ほどお話しした神奈川県の川崎が本社で、経営トップから製造工場までが上から下まで全部セットになっている会社でした。それが事業の拡大によって、あちこちに段々と分散していく。その過程をこの目で見てきました。それをわざわざもう一度ひとつに集めるということになります。

超硬合金とは「腐らない硬いキャラメル」

製造というのは、どのような事業展開をしていくか決めたら、それをきちっと最後までバックアップするというところまでがひとつのセットです。ですから、会社が決定を下してから、試作をつくり始めるスタートまでが、物理的に近い場所でやるということは、その分フットワークが軽く、単純に決定から実行までの時間短縮になります。近年のように景気や経営方針などの変化の振り幅が大きい時代には、これは有利な体制だと思います。タンガロイは、理想のメーカーに近づいているのです。

私たちが04年に東芝グループから独立することになった際、株主構成が大幅に変わり、東証一部の上場基準を満たさなくなったため、上場廃止となりました。当時は再上場するつもりでしたので、アナリストや銀行の評価が気になりました。そこで余分な在庫をなるべく持たず、必要なときに、必要なものだけをつくる、トヨタ式生産方式「ジャストインタイム」を徹底するため、専門のコンサルタントにもお願いして、工場で2年ほどトレーニングをしていたこともあります。

その後、08年にIMCグループの傘下に入ることになり、再上場をする必要もなくなりましたので、劇的に経営方式を見直すことができました。

自動車という製品は数万点の部品をもとに成り立っています。もちろん家電製品もそうですし、世にある商品はだいたいそういうものが多いと思います。しかし、私たちタンガロイの製品は部品点数が非常に少ないのです。タンガロイのメーンの商品は超硬合金という黒い塊です。

外見は、硬いキャラメルみたいなものです。キャラメルと違うところは、腐ったりはしません。商品が市場で陳腐化しない限り、お客様が加工前の素材として持っていても、あるいは最終製品として持っていても、現金に次ぐ価値を持つということになります。

たとえば、銀行からお金を借りている会社、株式上場している会社ですと、アナリストに受けのいい経営や、銀行が評価してくれるような経営の仕方をしなくてはなりません。

現在の日本でメーカーが評価されるのは、どこまでトヨタ式生産方式が徹底されているかに尽きます。つまり在庫であったり、中間在庫を多めに持つということは、そういった方面からの評価基準に反する経営プランになってしまいます。

先ほどお話ししたように、私たちの製品はほとんど陳腐化もせず、在庫自体が現金に近い価値を維持できます。なおかつタンガロイ製品は生産材ですから、この製品を使って生産をされるお客様がいるわけです。そういったお客様は、常に私たちの製品を持っていてスタンバイしているわけではなく、注文をもらって、そこではじめて、必要な生産材を集めて、仕事をして、完成させ、届けるというサイクルになるのです。

そうすると、お客様が「欲しい」と言われたときに即お納めする、ということがビジネス上、一番重要なポイントになります。ですから、在庫をあえて少し多めに持っていることが、お客様への納期を少しでも短くすることに繋がります。それが非常に価値の高いサービスになるのです。私たちタンガロイは、非上場企業という立場になったおかげで、アナリストや銀行の評価を気にする必要がなくなり、今までと違う大胆な経営方式をとれるようになったのです。今の私たちにとって、大切なのは、市場の評価ではなく、お客様の評価なのです。

もちろんジャストインタイム方式そのものを否定しているわけではありません。生産に入る段取りの準備期間を短くしたりですとか、工場の整理整頓など、ジャストインタイム方式の考え方の基本は同じです。ただ、在庫をなるべく持たないようにしたり、中間仕掛かりを持たないようにしたりするところの、やり方が違う。違いといえばその部分だけです。

これはIMCの考え方でした。私たちは再び上場するつもりでやってきましたから、IMCの傘下に入ったとき、「非上場になったのだから、もう市場の評価は要らないでしょう」と言われ、あえて在庫を増やすようになった当初は、やはり大きなカルチャーギャップを感じました。

なぜ震災から短期間で復旧できたのか

新工場は11年2月の時点で工場そのものは完成していました。あとは機械を入れるだけ、というときに震災が起き、3月に予定していた工場完成式典も11月まで延びてしまいました。

新工場は本格的に稼働し始めましたが、一部はまだ修理をしている状態です。修理が完了して、もともと震災前に持っていた新工場のコンセプトに基づいた生産に戻り、効果効率を上げることが当面の目標です。

バフェットさんは「たった8カ月で」と驚いておられましたが、実際には震災から1カ月後には生産を始めていました。震災後、工場内施設の診断や、使いものにならなくなったパイプの交換、そういった下準備を終えたあと、全従業員を集めました。福島県のいわき地区は、契約社員を含めると約1000人ほどになるのですが、この従業員のマンパワーが、スピード復旧のために一番効果的だったと思います。そして先ほどお話ししたように、中間在庫をたくさん持っていたのも、早く復旧できた理由のひとつになります。

やはりタンガロイのビジネスの中核はエンジニアリングです。優秀なエンジニアを集めることは、将来への発展において、一番のキーになると思います。以前、関東にいるときは比較的リクルーティングがしやすかったのですが、福島のいわき市でのリクルーティングというと、やはり多少不利になる面があると考えています。これが今後私たちの課題になるのでしょう。ただ、私たちはすでに、東北の大学との関係をより緊密にしようと動いています。彼らの技術はもちろん、彼らから始まる新しい関係なども視野に入れて、新しい雇用に繋げられたらと思い、会社としても教育や福利厚生に力を入れています。

バフェットさんにも「もしも私がエンジニアだったら、タンガロイで仕事をすることを選ぶ」と、公式にコメントを発表してもらうことができました。世界のバフェットさんの言葉ですから、説得力があります。これ以上に頼もしいことはありません。