現場重視の姿勢で再建の熱意を伝達

「カネボウからセーレンへの移管が決まってからの数カ月、経営トップが現場、現物をよく見ていなかったのは申し訳なかった」

セーレンの川田達男社長はKBセーレンの社員への初めての挨拶をこう切り出した。すると旧カネボウ社員の間に、「これはお詫びや!」という声にならぬどよめきが広がった。「赤字なので叱責を覚悟していたのに、意外だった」と琵琶湖畔に立つ長浜工場の社員は語った。

長浜工場はかつて「東洋一の綿布工場」と呼ばれたカネボウの天然繊維事業の拠点であった。しかし、カネボウの繊維事業は1980年代に始まる繊維産業の海外大競争時代に抗しきれず、赤字を垂れ流し、産業再生機構の支援を受けた後も41億円の赤字(2005年3月期)を抱えていた。再生機構の再建計画では最下位の「早期に売却・清算」すべき「第四分類」にランクされた。つまり、再生不能の烙印を押されたに等しかった。

その繊維事業を全従業員とともに買収したのが自動車用シート材でトップシェアを誇る染色メーカーのセーレン(本社福井県)で、旧カネボウの繊維事業は05年7月にKBセーレンとして再出発した。とはいえ、旧カネボウ社員の間には「どんな再建策が打ち出されるのか」という不安がつきまとっていた。それだけにKBセーレン会長として改革の陣頭指揮に立つ川田社長の発言に全員が驚いた。川田社長は言う。

「繊維の原糸メーカーは自分で汗をかかず、下請けに汗をかかせるという業界の常識、世の中の非常識がまかり通っていました。下請け依存の意識を変えるには、仕事の仕組みを変えて、一人ひとりに自分の役割と責任を明確に自覚させ、『あなた方が会社を変えるんだよ』と彼らの自主性にまかせることが大切。そこで初めて社員の意識も変わります。かけ声では人の意識は変わりません」

川田社長は月に1回は現場に足を運び、社員ともマンツーマンで話し、「もう一度、みんなが夢の持てる会社にしよう」と語り続けた。「セーレンが本気で再建に取り組むという思いを伝えたかった」と川田社長。そうした普段のおしゃべりのなかから、「この熱意に応えたい」という共感の輪が広がった。

川田社長はビジネスで最も重要な「結果を出す」ために、「人を巻き込んで動かす」ことを最も重視したのである。「これが正しい方法だ」とセーレン流のやり方を頭から押しつけるのではなくて、旧カネボウ社員のプライドを尊重し、自主性を引き出すことで意識改革を促した。

そうした結果、KBセーレンは07年3月期に売上高289億円、営業利益14億円を見込めるほどに回復してきた。「会社が潰れるかもしれない」と意気消沈していた社員の意識も一変し、今や新規事業創出に果敢に挑むまでに活性化している。

宝の山に変えた90億円の積極投資

実はKBセーレン再生の背景には、かつてのセーレン自身の姿がある。セーレンは大手繊維メーカーの染色工程を下請けするだけの中小企業の座に安住し、80年代の繊維不況で倒産の危機に陥った。そのとき最年少常務から社長に抜擢されたのが、子会社で自動車用シート材の開発・販売で実績を出していた川田氏だ。

だが、社長就任後、「新たな発想、果敢な挑戦」など様々なスローガンを掲げて改革に取り組んだものの、なかなか成果が出なかった。そのとき初めて川田社長は、「かけ声では人の意識は変わらない。仕事の仕組みのなかで変えていくしかないと気づいた」と言う。

そこで“業革宣言”を出し、具体的な業務改革の方針を示して、問題点が顕在化される目標設定と、問題が起きたら管理職が責任を持って解決し、再発を防ぐ仕組みに変えたのだ。その一方で、染色メーカーとして蓄積した既存技術を水平展開して新事業や自前の製品開発につなげるプロジェクトをつくり、経営資源を集中させていった。

そうした取り組みのなかから、現在のセーレンの主力事業となったデジタル染色システム「ビスコテックス・システム」が開発された。染色デザインのデジタルデータを在庫として持てば、時間差ゼロで追加生産できるシステムだ。

まず分析ありきではなく、まず問題点を顕在化させる仕事のやり方に変え、さらに既存技術を見直して新事業に育てるという2つの逆転の発想が功を奏した。これで社員が自信を持ち、新規事業において顧客を意識したモノづくりを行うことで社員の意識が変わった。

そして今、同じことがKBセーレンのなかで進行している。セーレンが「整流運動」と呼ぶ問題点を顕在化させる仕事の仕組みを導入する一方、カネボウから買収・統合した長浜工場と北陸合繊工場(福井県)に90億円もの設備投資を行ってきたのだ。本体の年間設備投資額が120億円というから、自ずとセーレンの本気度が伝わってくる。

そして昨年、北陸合繊工場では極細繊維を利用した新製品「プラズマパネル用電磁波シールド材」、長浜工場でも極細繊維を使う半導体向けクリーナー「ザヴィーナ」の生産が始まった。いずれもセーレンとの共同開発商品であり、「繊維=衣料」という旧カネボウ社員の常識を覆すものであった。

「極細繊維の技術は、もともとカネボウが持っていたもの。それをセーレンの技術やノウハウと組み合わせ、付加価値の高い機能性素材として統合した。旧カネボウの工場は今や宝の山。この成功体験が自信となり、旧カネボウ社員の持つ高い能力と技術力を引き出すことにもつながっています」(川田社長)

カネボウ時代に年間数億円の修繕費程度の投資しかしてもらえなかった工場の社員は活気づいた。「カネボウ時代に縁のなかったトップとの距離が縮まり、まさかと思った新設備が入り、新製品が生まれ、新入社員まで入ってきた」と驚きの声を笑顔で語る。笑顔で語ることのできる驚きこそ、人の意識を変え、活性化と創造力の原動力になるのだ。

【ここがクリエイティブ
  @一橋大学大学院商学研究科 教授 守島基博】

私がこのケースで最も注目する点は、経営者のコミュニケーション能力です。川田達男社長はあらゆるチャネルを使って、「社員を大切にする」という考えを一貫して従業員に伝えています。実は、そうした経営におけるコミュニケーションの重要性はかつてなく高まっているのです。社員の意識が多方面に分散するようになっていて、制度や仕組みなどの「ハード」だけでは企業の変革ができなくなっているからなのです。

経営者には、効率を追求する「頭の使い方」だけでなく、そうした社員の意識に働きかける「心の使い方」が強く問われ始めています。JALとJASのように大企業同士のM&Aで失敗しがちなのは、きっとハード面におけるシナジー効果だけに目がいってしまい、その一方でコミュニケーションのようなソフト面への配慮が欠落しているからではないでしょうか。

コミュニケーションには、「複数のルート」があります。実際に、川田社長は言葉で伝えるだけでなく、「工場にこまめに通う」など自らの態度で社員への思いを伝える努力を行っています。また、親会社の年間設備投資額の約4分の3に当たる多額の投資をすることで、再建に対する思いが真剣であることを目に見えるかたちで示してもいます。「お金の使い方」も信頼関係を構築するコミュニケーションの一形態といえるのです。

確かに、「社員こそ宝」と口にする経営者は数多くいらっしゃいます。しかし、それを1つの方法ではなく、さまざまなやり方で伝え続けている川田社長のような経営者は極めて稀な存在だと思います。