近年、GEやグーグルなど、アメリカの大手企業が人事評価をやめる動きが相次ぎ、日本企業でも注目されはじめています。なぜ、このような動きが起きているのでしょうか。

注意しておきたいのは、「人事評価をやめる」といっても、こうした動きは、人材の評価そのものをやめるわけではない、ということです。人材の成長を促し、企業の成果につなげていくためには、人材の評価が不可欠です。

アメリカ企業が何をやめたかというと、人材をSABC……などにランク付けすることです。例えば、アメリカ企業の代表的な評価手法に、成果と人物評価(成長性、リーダーシップ等)の二軸を置き、それぞれ3段階に分け、3×3=9つのボックスに人材を当てはめて評価する「ナインボックス」があります。こうしたやり方では、しばしば箱に割り振ることが目的化してしまい、低く評価された人材はモチベーションや成長意欲が低下して、企業の成果に貢献しなくなります。そこで、人をランクや“箱”に押し込めることをやめようとする動きが起きているのです。

また、MBO(目標管理制度)の見直しも行われています。マネジャーと部下の間で目標を設定・共有し、その達成を支援し、結果を評価してフィードバックを行う流れ自体は、人を成長させ、企業の成果につなげていく「人材マネジメント」の基本です。しかし、それを制度化したことにより、ランク付けが目的化したり、期中のコミュニケーションのほったらかしなどが起こり、意欲や成長の面で問題が起こってしまいました。

そこで、ランク付けをやめてMBOも見直し、代わりに職場でのコミュニケーションを強化し、マネジャーが日常的に部下のモチベーションを高めたり、成長を支援したりすることに重きを置くようになったのです。

人材マネジメントは人事部の役割と思われがちですが、本来は職場で行われる部分が大きいのです。人が働き、喜びを感じ、成長するのは、すべて職場で起きることです。従って、職場の一人ひとりのモチベーションを高め、成長を促すことは、現場のマネジャーの重要な役割でした。その後、人事の効率化・制度化を図る過程が人材のランキング、カテゴリー分けに変えてしまったわけです。それを、もう一度現場の人材マネジメントに戻そうとしているのが、今回の動きだといえます。

こうした動きが生まれた背景として、2つの変化を挙げることができます。一つは人材の減少です。以前は人が多かったので、ランク付けをして、優秀な人材を優遇し、評価の低い人材には退職を促すようなことが行われていました。しかし、昨今は経営の効率化を図るため、人数を少なく抑える傾向があります。そこで、一人ひとりの人材を貴重な財産(タレント)とみなし、丁寧な人材マネジメントを通じて企業の成果につなげていく方向に転換したのです。

もう一つは、ビジネス変化のスピードが速まっていることです。例えば、今日立てた目標が半年後も通用するとは限りません。そのため、状況の変化に応じて目標の修正を柔軟に行っていく必要があります。それを実現するには、MBOのような制度に縛られるのではなく、職場でマネジャーと部下がコミュニケーションを重ねながら、柔軟に対応していくことが求められます。

日本企業にも強い現場リーダーがいた

この動きは、そのまま日本企業にも当てはめることができるのでしょうか。

欧米のマネジャーは、人材を自部門の成果を高めていくためのリソースの一つとして捉え、人の成長と組織の成果を連動することを自らの責任として取り組む意識を強く持っています。一方、日本のマネジャーは、人材マネジメントを競争に勝つための原動力だと認識する傾向が弱いのです。効率化により、管理職に余裕がないのも大きな特徴です。

また、日本企業のマネジャーには、欧米のように部下の報酬や昇進などの処遇を決める権限がなく、手足が縛られています。こうした理由で、アメリカと同じように現場マネジャーによる人材マネジメントに頼ることが難しいのも事実です。

さらに、日本企業は規模が大きくなればなるほど、人を長期に雇用し、部門間でローテーションを行うなど、会社全体で人材を活用・育成する傾向があります。そのため人材マネジメントを企業全体の視点で行う必要が出てくるのです。アメリカのように人材マネジメントの大半を現場に任せることはとてもできません。

しかしながら、日本においても、現場のマネジャーによる人材マネジメントを強化する必要があることは間違いありません。日本企業にもかつては、NHKの番組『プロジェクトX』で描かれていたように、現場のリーダーが部下の心を躍らせ、モチベーションを高めて成長させ、成果を上げる環境がありました。その後、職場の効率化や成果主義が進む中で、現場のマネジャーによる人材マネジメントが困難になってしまいましたが、現場での人材マネジメントを再度高めることが、今回のアメリカ企業の動きから日本企業が学ぶべき重要なポイントだと思います。

人材マネジメントの基本は、現場におけるマネジャーと部下とのコミュニケーションです。アメリカ企業は、人事評価制度をやめることによって、現場の人材マネジメントを強化しようとしているのです。しかし、日本企業も同じように人事考課をなくせばうまくいくかといえば、そうとはいえません。前述の通り、マネジャーの人材マネジメントに対する意識や体制が異なり、また現場がスリム化して余裕がない分、制度がないとほったらかしになってしまう可能性があります。これらを踏まえると、むしろ人事評価制度を利用することで、現場のコミュニケーションを機能させることが期待できます。

例えばある企業では、ITを活用して人事評価制度を強化しています。面談終了後に上司だけでなく部下がチェックボックスをクリックしなければ終了とみなされないようにしたり、面談の満足度を計測したりすることで、上司と部下が納得感のある話し合いを行わなければならないような仕組みを構築しているのです。

もちろんマネジャーの意識改革は必要です。でも意識が変わるまでには時間がかかります。意識改革と同時に制度も活用しながら、現場でのコミュニケーションを高め、人材マネジメントを強化することが大切だと思います。

もう一つのポイントは、人材マネジメントに余裕を持たせることです。四半期といった経営のサイクルと人材マネジメントのサイクルを合わせようとする傾向がありますが、必ずしも合致させる必要はありません。人を育てることは時間がかかりますし、結果も見えにくく、MBOのような制度で評価できるものではないからです。もともと日本の人事考課は、人材の貢献度合いを総合的かつ長期的に評価していました。ところが、成果主義の導入によって短期の成果だけがフォーカスされ、他の部分が見落とされてしまったことが、現場の疲弊につながっているといえます。人材の貢献を、成果という一つの軸だけでなく、かつてのように多様な軸で評価することが求められます。

人材マネジメントの理想は、人材を個別に評価し、育成していくことです。また少数精鋭化し、組織のダイバーシティが高まるなかで、その重要性は高まっています。また、企業もグローバル化やグループ経営などで分散化が進み、従来のように本社の人事部が集中的に管理することは不可能になりつつあります。こうした環境変化のなかで、現場の人材マネジメントを強化することは、今後ますます重要になっていくはずです。