IT投資のリターンには神経質になるのに、企業支出の半分以上を占める人的資本への投資効果に無頓着な経営者は少なくない。人という企業にとって最も大切な無形資産へ振り向ける投資について、より科学的に考えてみる必要がありそうだ。

企業支出の6~7割を占める人的投資の効果

あなたは自社の人的投資が利益にどれだけ貢献しているか測定できるだろうか。IT投資の収益率を示す数字を持っているように、特定の人材開発プログラムと会社の業績向上とのつながりを示すデータを持っているだろうか。

自社の人材開発プログラムを擁護する強力な状況証拠は持っていても、本当に効果がある明白な証拠を持っているだろうか。ほとんどの企業は持っていない。だが、縮小しつつある企業支出に占める人件費の割合が高くなるにつれて、企業は自社の人的資本のROI(投下資本利益率)を判定する方法を模索し始めている。

最終的な目標は、企業のさまざまな人的投資──報酬、諸手当、表彰プログラム、訓練・開発プログラムなど──のすべてを評価して、特定の戦略目標を達成するためにはどれが最も役立つかを判定できるようになることだ。この目標が実現されれば、人的資本に使える限られた財源をまずどこに投じるべきかという判断がはるかに下しやすくなるだけでなく、ウォール街が企業の無形資産を評価する手法を開発するうえでも大いに助けになるだろう。

これは一夜にして成るものではなく、なすべきことはまだ多い。人的資本のROIを測定することを、発展途上の科学とみなしてみよう。最初の作業は概念を打ち出すことだった。この作業によって、ナレッジ社会の最大の富の源は人的資本であること──ほとんどの企業で支出の60~70%が今や人件費関連だ──が示され、人的投資と企業業績との関連が打ち立てられた。これは好調なスタートではあったが、戦略立案者やアナリストの計量的ニーズを満たすところまでは至っていない。

ある臨床検査研究所の話は、企業が遂げてきた進歩を象徴的に示している。血液と尿の検査を行うこの研究所は、大量の検査を請負ベースで行っており、クライアントは24時間以内の質の高い検査を期待していた。検査の責任者は専門の学位を持つスタッフだったが、要求された時間内に検査を終えるためには、学位を持たないスタッフだけの夜間シフトが必要だった。

研究所の総合的なパフォーマンスは、この夜間シフトのスタッフがミスをせずに仕事をこなせるかどうかにかかっていた。募集・選抜・訓練のプロセスを強化したのち、「生産性と生産高を管理するとともに、夜間スタッフの無断欠勤、高い離職率とエラー率という長年の問題を解決できるよう、変動賃金というインセンティブ・プログラムを導入した」と、かつてこの研究所の人的資源管理担当副社長を務めていたレスリー・ウェザリーは語る(現在はヴァージニア州のソサエティ・フォー・ヒューマン・リソース・マネジメントに勤務)。たとえばエラー率が一定の基準を超えたスタッフは、給与を減額された。これによって、エラー率も無断欠勤も離職率も大きく低下し、生産高も目標に達するようになった。

ウェザリーたちが導入したプログラムは、特定の人的資源ドライバー(人的資源の価値を左右する要素)と主要業績指標との強い相関関係を明らかにした。この事例は、企業が特定の人的投資と利益実績との真の因果関係を実証できる段階にどれほど近づいているかを物語るものだ。

この因果関係を実証する第1歩は、測定である。だが、最近行われたアクセンチュアの調査では、企業幹部の70%が、人的資源や訓練プログラムがイノベーションに及ぼす影響を測定したことがまったくないか、ほとんどないと答えている。また、60%近くが、これらが社員の離職率や満足度に及ぼす影響を測定したことはまったくないか、ほとんどないと答えている。

投資の優先順位は企業戦略を指針に

事業の成功に対する人的投資の影響を正確に測定するには、適切なツールが必要だ。例えば、GTE社の測定は、社員の参加意識(7つの問いからなるアンケート調査によって測定)が1%上がるごとに顧客満足度は0.5%上がることを明らかにした、とアクセンチュアの戦略的変革研究所の上級研究員ロバート・J・トマスは語る。メルク社は、訓練を受けた平均的社員の測定可能なパフォーマンスの向上を金銭価値で表示し、それによって具体的な訓練プログラムのROIを判定できるようにするツールを開発している。

いわゆるダイナミック・モデリング・フレームワークを使っている企業もある。浴槽やシステムキッチンのメーカー、アメリカン・スタンダード社は、これを導入して、2000年から行ってきた人的投資が景気後退の中で業績を伸ばすのに役立ったという直感が正しいことを確認した。このフレームワークは、同社に競争優位をもたらす要素──能力開発にかかる時間(time-to-competence)、社員の満足度、イノベーション──を向上させるためには、主要なプロセスを強化する必要があることも明らかにした。同社はこのデータを踏まえて、パフォーマンス管理プロセスとリーダーシップ開発プロセスを導入し、新製品の発売までにかかる時間を短縮した。

コンサルティング会社、タワーズ・ペリンのイノベーション担当専務、ジェフリー・シュミットの説明によると、ダイナミック・モデリング・フレームワークは、人的資本ドライバー(報酬、訓練)と、人的資本能力(リーダーシップ、社員の参加意識)や媒介的な主要業績指標(生産性、顧客満足度)との関連、そして最終的には株価や売り上げの伸びなどの財務実績データとの関連を確立しようとするものだ。

そうした関連を明らかにするためには、因果関係を証明することが必要だ。たとえば、社員の満足が企業の業績向上につながることを示すためには、2つの要因に関連があることだけでなく、社員の満足が企業の業績向上に先んじることも証明しなければならない。さらに、業績向上は、経済情勢など他の要因によるものではないことも明確にする必要がある。そしてそれらを明らかにしたうえで、最初に財源を投じるべきところを絞り込む必要がある。残念ながら、収益に対する人的資本ドライバーの影響は業界によってかなり異なるので、投資判断のための単一の公式はない。また、特定の人的投資の効果は時とともに変化する。では、今現在、どのドライバーに集中するべきかをいかに判断するか──企業の戦略を指針にすればよいのである。

「戦略との同調が、無形資産にとっての価値を生み出す」と、バランス・スコアカード・コラボラティブ社の社長、デービッド・P・ノートンは言う。無形資産の戦略的即応性が高ければ高いほど、その無形資産は会社の戦略と強く同調し、迅速に有形資産に変換することができる。そして、有形資産は流動的なもの、つまり利益に変換することができる。よって、無形資産の戦略的即応性を向上させれば、その資産が会社の目標に貢献する能力を高めていることになる。

大きな企業ビジョンが明確な場合には、それが投資判断の指針となる。すべての仕事が同じ重要性を持つわけではないから、最大のリターンを生んでくれるところに資源を集中させよう。高性能メタルを生産しているニューヨーク州のグレイ・シラキュース社は、バランス・スコアカードを使って戦略マップを作成した。同社のテーマの一つは、やり直し作業を減らして品質を向上させることだった。このテーマを支える各種作業を評価した際に、人的資源担当副社長は、鋳型組み立て作業員の初歩レベルの作業で能力にばらつきがあることに気づいた。鋳型組み立て作業員は全労働者の5%にすぎなかったが、同社はこの30人の作業員のために追加訓練を行って、彼ら全員が8つの異なる組み立て作業をすべてこなせるようにし、わずか5・4半期でやり直し作業を76%減らした。

人的資本のROI判定は、発展途上の科学であり、個々の企業が独自の実験を行う必要がある。どの人的投資が利益に最も大きな影響を及ぼすかを把握することは、人的投資から最大の効果を引き出すための欠かせないステップである。