経営方針の違いから創業者の父親と社長に就いた娘が対立する騒動で世間の注目を集めた大塚家具。3月の株主総会で娘の大塚久美子社長の続投が決まり、混乱は収束に向かっているが、経営の建て直しは道半ば。新しい事業戦略を打ち出し、2015年中間決算は赤字予想から一転黒字を達成した大塚久美子社長に単独インタビューをした。

家具業界は季節変動が大きい

――すでに2015年も下期に入りましたが、今年の業況を振り返るとどうですか。

大塚家具は12月決算なので、8月6日に中間決算を発表しました。家具業界は季節変動が大きく、例年、春の引っ越しシーズンや婚礼などがある4月から6月までの第2四半期、それに買い替えシーズンである10月から12月までの第4四半期が繁忙期となっているのですが、今年の1月から3月までの第1四半期はかなり大きな赤字になってしまいました。それをカバーできるかが大きな課題だったのですが、幸い、第2四半期は大感謝フェアで売り上げをいただけましたので、中間決算は当初の計画を若干上回る形で締めくくることができました。

――新生大塚家具は中長期的な経営戦略ではどのような方針ですか。

過去1年間に家具を買った方に大塚家具に来なかった理由を調査すると、「仕組みがわずらわしい」「価格が高そうに感じる」という理由が全体の8割を占めていました。ここを解消しないと顧客のベース自体が広がりません。実際に価格が高いのかというと、そんなことはありません。当社はメーカーから直接、物を仕入れて安く売ることで成長してきた企業です。これは創業の理念であり、伝統なのです。コストパフォーマンスで負けるような商品は置いていないんですが、高いと思われている。その背景には店舗に入りづらいことがあります。実際に見ることができなければ広告だけの情報です。それでは、どうしても偏った情報しかお客さまに届けることができず、すべての商品を見てもらうのが難しい状態となっていました。

当社は割高ではないけれども高級な商品も扱いますから、どうしても高く見えてしまうのです。これまでお店は入りにくい仕組みになっていましたので、その誤解が払しょくされずにずっと残っていました。これが顧客の間口を狭める結果になっていましたので、ここをまず解消することを進めていかなければなりません。しかしそのためには間口が狭いことを前提に進められてきた仕組み全体を直していかないと対応できないので、ここをまず修正していくということが大切だと考えています。

中期経営計画では、2017年まではビジネスモデルを転換していくプロセスなので、それほど高い利益水準を予定していません。その間は株主さまには配当という形でご辛抱いただく。しかし、もともとの商品力は強いですし、社員の商品知識も高いですから、次期中期経営計画はもう少し高い利益水準が見込めると考えています。

店舗全体のレイアウトを考え直す

――具体的にはどのような改革を進めていくのでしょうか。

従来、入り口でお客さまにご来店の目的やお探しのアイテムなどをお伺いしてから、店内をご案内していました。そうすることによってお客さまとお話がしやすく、提案もしやすいわけです。しかしこれからは自由にご覧いただき、途中でお客さまにお声をかける、あるいはお客さまにお声をかけていただく。そうすると、自ずとお客さまとのコミュニケーションの仕方が違ってきます。そのコミュニケーションの仕方にスタッフが慣れなければなりません。また、入り口からスタッフが案内することを想定して店舗が作られているので、これまでサインやポップなどはあまり重要視されてきませんでした。

自由にご覧いただいても分かりやすいお店の作り方となると、店舗全体のレイアウトを考え直す必要があります。説明しなくても提案の趣旨が分かるように表現を研ぎ澄ましていかなければなりません。社員も単にポップなどで説明できるようなことではなく、お客さまが心の中で思っていることをくみ取って提案できるような力をつけていくことが必要だと思います。ほとんどのお客さまは専門家ではないのでご自身で思っていることを言葉にするのは、そう簡単なことではありません。それを言葉にし、ご説明するのが私たちの仕事だと思います。食べ物や洋服は買う機会も多いので知識も経験も相当にお持ちですが、一般的に家具やインテリアは買う機会も少なく、それほど経験を積んでいるものではありませんので、お店側から提案していくことが重要だと思っています。

また店舗の地域ごとの特性に合わせて新しい店作りを進めていきたいと思います。例えば有明のショールームは約2万4000平方メートルの広さがありますので、その中にいろいろな需要を満たすさまざまなお店が入っているインテリアのショッピングモールと考えるわけです。200~300平方メートルの売り場を1つの店に見立てて、「若者のカップルのためのお店」、あるいは「二世帯住宅のお父さん、お母さんのためのお店」というように、今、テーマ別、ターゲット別にお店の中を見直し始めているのです。

以前、この業界では家具メーカーごとに売り場がつくられていたのですが、1997年頃から自主編集のテーマ別売り場を作り始め、1999年に出店した3店舗ではその考え方で店をオープンしました。比較的小規模なメーカーが多いため、例えば収納家具を作るメーカー、椅子やテーブルを作るメーカーといったように得意分野に製造を特化するのが一般的です。そうすると商品のトータルデザインが別々になるため、色、サイズを合わせるは非常に大変です。そこで基本色などを合わせるような企画を当社が行い、編集し始めたのです。

当社は業界の中ではかなり先駆けていろいろなことに取り組んできたと思っています。

――百貨店などは最上階に催事場を作ってそこからお客さんが下に降りていくようなシャワー効果を期待した仕組みづくりや逆に地下の食品売り場などで集客し、客を上に上げていく噴水効果などを狙った戦略を展開していますが、大塚家具の場合はどうですか。

これも一昨年から昨年にかけて進めてきました。新宿店などでは最上階を催事場としてイベントや住宅関連のオプション会なども行っており、他の店にも展開したいと考えています。

また、先ほども触れましたが、日本人は、食べること、着ることに関しては成熟していて、楽しいことやおいしいことを数多く経験しています。ところがインテリアはそこにまで至っていない。それを体験してもらえるようなビジネス側の供給体制も十分ではありません。インテリアは楽しいものですから、そこが整ってくると業界が活性化すると思います。「もっと家をよくしたい」「もっと住まいをよくしたい」という欲求も必ずでてきますから、買い替えが加速するのではないかと思います。

取り組む課題はたくさんあります

――インターネット販売などではどのような戦略を考えていますか。

インターネットは検索性が高いので、欲しい商品の情報を分かりやすく見てもらえると思います。動画も活用していきたいと思っていますし、インターネット販売もしていきたいと考えています。

当社では、「最低価格保証」(同一商品が同一時期に同条件で大塚家具より安く売られている場合)をしています。インターネット販売についても、販売条件が違うものがありますが、条件が同じ場合は最低価格保証をしています。新品で配送条件が同じなら競争は可能です。照明器具も取り付け費用などを考えれば、競争は可能だと考えています。

――大塚家具の原点は箪笥ですが、箪笥そのものの需要がかなり少なくなっているのではないでしょうか。

確かに箪笥の需要は急速に少なくなっています。しかし収納の需要がなくなっているわけではありません。そこで考え方を変えて、箪笥ではなく収納が重要だと。では収納はどのようにお客さまのニーズを満たしているのか。ひとつは造り付けのクローゼットがありますし、収納グッズもいろいろあります。しかしそれで満足されているかというと必ずしもそうでもない。だから当社はいろいろやれることがあるのではないか、収納の機能でどれだけできるのか。それを私たちは考えたのです。

一時期住宅の造り付け収納にお客さまは流れていってしまったのですが、意外と小回りがきかない。例えば、スペースはあるのですが、細かいものをしまっていくときに、プラスチックの容器を使わなければいけないとか、意外と面倒くさいのです。あとからチェストだけ家具屋さんで買っていくという方も結構います。だから初めから収納のプランニングを考えたらいいのではないかと思っています。狭い空間を上手に使うためにユニットにするという発想から、箪笥や書棚など、それぞれの作り手たちを当社がコーディネートする形で商品開発しています。実は床から天井まで空間を使うと床面積を3割減らしても、逆に収納量は3割増やせるんです。

そこで、上手な空間の使い方を提案していくことも研究しています。国内だけでの200数十社のネットワークがありますから、いろいろなメーカーさんをソリューションパートナーとしてチームをつくることが、これから多くなっていくのではないでしょうか。また家をつくるときには家具から考えてもらうと、非常に満足いただける家になりますから、「家具から考える家づくり」も提唱しています。

――リユース事業は今後、大きな柱となると思いますが、具体的にはどのような形で行っていくのですか。

住宅も家族構成が変われば引っ越したり、リフォームしたりするように、家具も購入して所有するだけにこだわらず、家具を活用していくという発想です。生活に合わせて住まいの環境を変えるには、家具こそやりやすい手段です。またリユースの市場ができれば、レンタルの市場もできますので、短い期間だから安い家具を使うという考えから、同じコストでもレンタルなら高いクオリティーが維持できるという発想に代わっていくのではないかと思います。

ただこれはひとつの市場をつくっていくということなので時間はかかると思いますが、このリユース事業の発表には大きな反響がありました。それだけ潜在的に今使っているものを何とかしたいというニーズがあるんだと思いました。またアンティークやヴィンテージに対する人気も非常にあるので、そちらの側からも注目されています。

――どのくらいの期間で軌道に乗せようと考えているのでしょうか。

どのくらいの市場規模を想定しているかにもよりますが、仕組みとしては2~3年ぐらいででき上がっていくのではないでしょうか。修理のネットワーク、どこに家具を保管するか、インターネットの活用、またインターネットのオークションなどで個人と個人のマッチングが必要になっていくかもしれません。リユースの家具を安く提供してもらっても、物流経費はかかります。近隣で商品を回していく仕組みづくりのためのインターネット活用も重要になってくかもしれません。

大塚家具として取り組んでいかなければならない課題はまだまだたくさんあります。今後もしっかり経営していきたいと思います。

大塚久美子(おおつか・くみこ)
大塚家具社長兼営業本部長。1968年、埼玉県生まれ。一橋大学経済学部卒。富士銀行(現みずほフィナンシャルグループ)勤務を経て、94年大塚具入社。96年取締役を経て、2009年社長に就任。14年7月社長解任。15年1月社長に復帰。