リーディングポジションをとる

私が会長に就任した2009年3月当時、国内石油市場は需要の減少に伴う供給過剰状態に陥っていた。市況は低調で、当社の収益構造も悪化していた。けれども、国内精製能力の削減は遅々として進まない。「供給過剰になるだろう」ということは、私も数年前から予測していたのだが、当社も含めて業界全体として具体的な対策が取れていなかったのである。だから、会長としての最初の仕事は、そこに有効な一手を打つことだった。

そのままなら石油の販売価格は、その時点で最も競争力のある会社が自社の収益を確保できる値段に収斂していく。残りの元売り各社は、その価格に合わせざるをえないからだ。だからといって、すぐにどこかが経営破綻に直面するという状況でもない。そうした時期がどれだけ続くかは予測不能だが、その間は、嫌でも熾烈なサバイバルゲームが続いていくことになる。

では、昭和シェル石油の舵取りの軸をどこに据えるか。私はまず、当社のサプライチェーン全体のコストパフォーマンスを高めることに集中した。同じコストをかけるのであれば、そこから上がる付加価値はより高くなければいけない。すなわち、高生産性の実現である。その場合に大事なのがキャッシュフローだ。営業、投資、財務活動による資金の流れが健全であるためのマネジメントに注力した。

こうした基本的な考え方は、経営陣と社員が共有していく必要がある。いわば同心化だ。これができないと、私の思いも全社的な行動にはなっていかない。その際、求められるのが“大義”であり、それをわかりやすい言葉で伝えることが不可欠だ。私が掲げたのは「わが社はエネルギーカンパニーとしてリーディングポジションを取る」ということ。何をもってリーディングポジションとするかといえば、単位当たりでの収益性ナンバーワンだ。

京浜製油所扇町工場閉鎖の決断

そうしたなか、10年に同業他社が合併し巨大企業が誕生した。圧倒的規模を誇るライバルの出現が、社内や当社の特約店に不安をもたらしたことは否めない。相手の規模が倍以上あるということは、同額の宣伝費をかけても、当社から見ると2分の1のコストでできるということである。それがまさにスケールメリットで、そういう会社と戦えるのかという心配も無理はない。そこであらためて、規模ではなく効率という戦略を全社で確認した。

すべきことは、当面不要不急のコストを削減することである。その象徴的な意思決定が、神奈川県川崎市にあったグループ会社の京浜製油所扇町工場の閉鎖だった。ここは日産12万バレルの工場である。しかし、供給過剰のときには、いち早く供給能力削減に持っていくべきだとの信念に従った。これは、シンガポール赴任時代のトレーディングの経験から掴んだものだ。

私がよく若い社員に言っているのは、得意分野を極めることも大切だが、会社の業務全般に精通することが自分の強みになるということ。製造あるいは販売ばかりやっているのではなく、トータルにサプライチェーンを理解していれば、大局的な判断ができると思っている。だから、若いうちに苦手な分野にも積極的にチャレンジして汗を流してほしい。若い時代の苦労は、後年必ず開花するからである。

ところで、11年9月に操業停止した扇町工場は、15年内に木質バイオマスを燃料とする火力発電所として稼働することになる。発電能力は4万9000キロワットで国内最大級の施設だ。一般家庭で約8万3000世帯の電力消費をまかなえる。当社は電力事業を成長の柱に位置づけており、バイオマス発電は政府の再生可能エネルギー固定価格買い取り制度(FIT)の対象ともなっている。他資本による大型発電所の建設が相次ぎそうななか、いち早く経営判断を下したことが、将来への布石につながった。

香藤繁常(かとう・しげや)
1947年、広島県生まれ。県立広島観音高校、中央大学法学部卒。70年シェル石油(現昭和シェル石油)入社。2001年取締役。常務、専務を経て、06年代表取締役副会長。09年会長。13年グループCEO兼務。15年3月より顧問。