賃金カーブが世界の国々と大きく異なる

人事コンサルティング大手のヘイコンサルティンググループが各国大手企業の役職階級別の年収(基本給、一時金、手当)を調査して、日本の課長級を「1」として指数化した興味深いデータを発表している。

それによると、日本の部長級は1.36なのに対して、中国は1.64。本部長・事業部長クラスではさらに差が開いて、1.68対2.57。

タイにおいては、課長級は0.49と日本の半分以下だが、部長級は1.35と日本と同水準になる。これが本部長クラスでは2.24まで伸びて、伸び率としては日本の倍以上となるのだ。

成果主義や能力主義が徹底している欧米に比べて、日本の管理職の給与水準は低いというイメージが強い。実際、ヘイのデータでも、アメリカやドイツと比べて、部長級から先の差が大きくなっている。

しかし、今や欧米だけではない。同じアジア圏の中国やタイと比較しても、部長級以上の日本の管理職の給与水準は下回ってきているのだ。

日本企業の給与水準が頭打ちになった一方で、経済の伸長著しい新興国の給与水準が上昇局面にあること。そして為替の円安傾向が日本の管理職の年収を目減りさせている側面もあるが、こうしたデータの背景には日本の賃金カーブが世界の国々と大きく異なるという根本的な問題がある。

私が在籍していたマッキンゼーは給与体系のいい会社で、特に「ディレクター」と呼ばれるクラスのコンサルタントは大企業のトップに引き抜かれないように給料を高く設定していた。それでもルイス・ガースナーのような野心的な人間は「アメリカン・エキスプレスの会長にしてやるぞ」と言われるとポンと出ていってしまうのだが、それはあくまでも例外的な事例だ。

コンサルティング会社の資産は、人材しかない。我々は「エレベーターによる資産の移動」と言っていたが、夕方にエレベーターで会社を出た後、もし転職して次の日に会社に戻ってこなかったら、会社の資産が失われることになる。だから「エレベーターによる資産の移動」がないような給与体系にしておく必要があった。

優秀な人材を確保しておくために、あるいは呼び込むためにマネジャークラス以上の報酬を高くしておくのがアメリカ企業の常道だ。

イギリスもアメリカンスタンダードに追従しないと優秀なイギリス人を全部持っていかれるということで、給与体系はアメリカにきわめて近い。またドイツは長らく日本に似た給与システムだったが、ドイツ企業が買収などを通じてアメリカに大規模な事業展開をするようになってからは、アメリカの給与システムに引っ張られて管理職以上の給料が高くなった。

韓国はチェボル(財閥)系企業の給料が図抜けて高い。代表格がサムスンで、年収3億、4億円という管理職がざらにいる。

中国は経済成長とともに労働者の賃金が上昇してきて、かつては月収1万円程度だったブルーカラーが今や5万円を超えてきている。ホワイトカラーの管理職のアップ率はそれ以上で、10年前と比べると10倍以上になっている。

私は中国でBPO(業務プロセスの一部を継続的に外部の専門的な企業に委託すること)の会社を経営してきたので、そのあたりの事情はよくわかっている。

この10年で、中国人の給料に対する期待値は限りなく高まっていて、たとえば年収300万円程度のマネジャーが家や新車をポンと買ってしまう。彼らは昇進と昇給、給料が毎年15%以上アップする前提で生活を組み立てているのだ。

そんな連中を部長にでもしようものなら、今度は「車を付けてくれ」「運転手を付けてくれ」と平気で言ってくる。たとえば、「清華大学を出た私のクラスメートは皆運転手付きだ。私だけ自分で運転しているので恥ずかしい」。

こんなことを言う中国人は、10年前は皆無だった。

日本の管理職の年収は頭打ちに

このように海外の企業では、課長級以降、役職が上がるに従って賃金カーブは急上昇するのが一般的だ。

しかし、日本企業の場合、戦後長らく終身雇用と年功序列を前提とした給与システムだったために、賃金カーブは緩やかに設定された。高い報酬で優秀な人材を外部から引っ張ってくるよりも、新卒で一括採用して10年、20年かけて一人前にしていく育成スタイルだから、職能や職級に合わせて、徐々にではあるが、右肩上がりに給料が上がっていく仕組みだった。

大量生産、大量消費の時代はそれでよかったのだが、成長が頭打ちになると終身雇用、年功序列を前提とした右肩上がりの給与システムが持たないことに気付いて、今から20年ほど前に日本の企業社会でも能力主義や成果主義を導入する動きが強まった。

結果、それまでは55歳前後だった賃金カーブのピークは42歳ぐらいにまで下がってきた。42~43歳以降も給料が上がる社員もいれば、上がらない社員もいるという状況になってきたのだ。

とはいえ、今から30年前に大量採用した世代が日本企業にはごっそり残っている。42歳のピークを過ぎたからといって、極端に給料を下げられない。かといって部長や本部長といった役職は与えても、その世代の人数が多いので給料を高くするわけにもいかない。ということで日本の管理職の年収は頭打ちになっているのである。人間を絞れば残った人に対してはかなりの給料をはずむことはできるが、絞れないために日本の部長以上の給料がアジアにも劣るようになったのだ。

カルロス・ゴーンやハワード・ストリンガーのような外国人経営者がやってきて、それまでの日本企業では考えられないようなバカ高い報酬を自らに与えて、さすがに一人でもらうのは恥ずかしいということで一部役員の報酬も引き上げた。

それをもって日本の管理職の給与水準もグローバルレベルに近づいたというのはまやかしに過ぎない。日本の企業の管理職の多くは、仕事的にもポジション的にも相当ヘビーなものを背負わされながら、頭打ちの給与体系の中に押し込められているのだ。

管理職一個人の年収ではなく、その企業の管理職全体の年収総額はいくらかというデータを取れば、管理職が多い日本企業の数字は大きくなるだろう。

そこが日本企業の悩みのタネで、この問題に手を付けられるトップにはお目にかかったことがない。

給与格差がジェラシーにつながる

日本の管理職の年収がなかなか上がらないもう一つの理由は、税金である。給料が高くなっても、その分、所得税を取られてしまうから、給料が上がることに対するインセンティブが日本ではあまり働かない。

特に日本では年収が1800万円を超えてくると限界税率(課税所得に応じた適用税率のこと)が急激に上がる。海外企業の管理職として当たり前レベルの年収3000万円くらいになると、住民税を合わせて半分くらいは税務署に持っていかれるのだ。

だから日本では「手取りを高くしろ」というケースはわりと少なくて、「だったら、車を付けてくれ」とか「リタイアした後もゴルフ場を使わせてくれ」とか「海外旅行はファーストクラスで」などといったパッケージを要求する場合が多いのだ。

このような税制の問題もあって、世界と比べると割安な日本の管理職の年収を是正しよう、是正してくれという動きは一向に出てこない。

しかし、管理職の年収を抑えた給与体系をこのまま維持していたら、グローバルな人材確保に支障をきたす恐れがある。

今後、日本企業が生き残っていくためには本格的な世界化、グローバル化は不可欠だが、国内の人事給与システムをそのまま海外に持ち込んでも通用しない。となれば、当然、現地の給与水準を勘案してヘッドハンターを使って人材を手当てすることになるが、それはそれで問題を引き起こしやすい。

もう日本の企業には人を紹介しない

現地で採用した子会社のトップや買収先のトップが、日本の社長の年収の3倍などというケースはざらにある。そうした給与格差がジェラシーにつながる。自分で雇っておきながら、「俺の3倍の給料をもらっていながら、この忙しいときに優雅にバケーションとは許せない」という感情が噴出してくるのだ。

この手のトラブルで社長のクビがすげ替えられるケースを何度見たことか。ヘッドハンターから「もう日本の企業には人を紹介しない」と言われたこともある。人事給与システムのダブルスタンダードはこうしたクラッシュを引き起こしやすい。

人事給与システムを一本に透明化して、「こういう仕事をすれば、どの国の誰がやってもこの給料になる」ということを説明できなければ、本当のグローバル企業とは言えない。その意味で言えば、日本にグローバル企業はいまだ存在しない。