社員は「叩いて」伸びる?

経営者が自分の後継者を育てるために、選抜した部下に焦点を定めて、「叩いて伸ばす」という話はよく聞きます。選ばれた部下もその意図を感じ取っているので、多少きつくても腹を据えています。現に「先代に叩かれて育った」と話す社長や役員は少なくありません。その「先代」はサクセッションプランニング、つまり次世代経営者の候補となる人材をプールし、年月をかけて計画的に育成していたはずです。「叩く」というよりも「鍛える」と言った方が適切かもしれません。

この場合、鍛える側もその人材に組織の永続性を賭ける覚悟がいります。また、厳しく鍛え上げていく以上、その人材への責任も伴いますから、たとえば「OJTをする」といったような軽い気持ちで行えるものではありません。

このように、日本の組織で伝統的に言われてきた「叩いて伸ばす」は、経営者や幹部の後継者育成において座りがいい言い方でしょう。それは、昨今重要視され始めてきたサクセッションプランニングと重なる概念であると捉えることができます。

さて、このあと考えたいのは、多くの一般社員の育て方です。「叩く」の意味があいまいですが、部下にダメ出しを繰り返し叱ることが常態化している上司、あるいはそのような組織文化をイメージして頂きたいと思います。

私は人材育成のお手伝いを事業としているため、仕事で経営者にお会いすることが少なくありません。経営者の口からよく出るのは、特定の有名な企業を指して、「N社では上司が部下をビシビシ鍛えるそうですね」といった羨望が混じったお話です。

しかしながら、いまの時代、多くの社員はそういう盲従的な上下関係を好みません(親分子分のムードが好きな人も一部いますが)。伝統的に厳しい社風とされてきたN社にしても、せっかく採用した社員が辞めないように細心の注意を払っています。営業のモチベーションが業績に影響することも、「俺の背中を見て付いて来い」式の終焉も知っています。またダイバーシティ、つまり社員それぞれの多様な価値観を受け止め優秀な人材をキープしようとしています。そうしないと経営の効率が悪いからです。

「部下のよい点ノート」が原点

私自身、思い出してみると、社会人になって叱られた覚えがあまりありません。では出来のよい社員だったのかというと疑わしい。営業成績は悪くありませんでしたが、ビジネスマンとしては未熟だったはずです。おそらく上司が、叱られていると感じさせないように叱ってくれていたのではないかと思います。

その頃、私は富士ゼロックスとリクルートで営業をやっていました。2社とも甘い会社ではありません。むしろ厳しい営業をやることで有名でした。なにしろネット環境がない時代です。新規開拓では飛び込み訪問が当たり前。日に40社位訪問しても1社の見込み客も見つからない。1社のアポを取るために100社に電話をかける。その仕事は楽しいかと聞かれたら辛いと言うしかありません。

しかし尻を叩かれながら働いたという意識はありません。ではなぜ目標達成を続けられたのかというと、人に認められたかったのだと思います。あの当時の私は褒めてもらうと嬉しくなってまた働きました。私の上司たちは未熟だった私を、歯を食いしばって褒めてくれていたのでしょう。本当に厳しい組織というのは、笑顔で難度の高い仕事をやらせる組織だと思います。

その後、私は起業して現在の研修会社を経営するに至っています。会社をつくって間もない頃は社員の採用で苦労し、やっと採用した社員が見込み違いで(たぶん社員の方も見込み違いで)採用と退社を繰り返し、業績が伸びずに喘いでいました。そのような時期に、私は以前の上司に会って部下たちに対する愚痴をこぼしました。その人は「家に帰って部下のよい点を一人ひとり全部紙に書き出しなさい」と言いました。その助言に従って、家で3時間かけて部下のよい点をノートに書きました。このことは、その後の私の言動に少なからず影響を与えました。

たとえ業績が芳しくない部下でも、自分がある一点において認められていると感じるだけで、上司の言葉に耳を傾けることができます。上司は部下の強みを声に出して言わなければなりません。そのために、上司は部下の強みを書いて整理するくらいでないと、部下を認識できません。

部下の意識を変える5つのポイント

部下を誉め部下の声に耳を傾けると、相手の反応は通常前向きになります。しかしもし上司が、ここがチャンスとばかりに一方的に説得しようとすると、部下の内面に変化は生まれません。「きちんと話せば言うことを聞く」というのは上司の幻想です。上司が部下に「はい」と言わせるのは難しいことではありませんが、部下は自分の課題に気づいていないままなので変わりません。その繰り返しで「あいつは何度言ってもダメだ」となってしまいます。

言って聞かせて人が変わるなら上司の苦労は半減します。そうはいかないから日頃の努力が必要となります。人は腹に落ちないと行動を変えられません。行動は意識によって変化します。リーダーシップとはその意識を変えることであると言えます。そのためのポイントをざっくりとまとめてみます。

1.部下のよい点を認める
2.部下の考えを理解する
3.上司が助言する
4.やることを自己決定させる
5.上司が部下に任せる

これらのことは、たとえば、部下にどんどん受注を取ってこさせる営業部長の共通点と言っても構いません。こうして列挙してみると当たり前のことばかりですが、よほど意識してかからないとできることではありません。

とくに「1.部下のよい点を認める」と「2.部下の考えを理解する」が形式的であったりすると「2」以降の効果はありません。部下からイエスを取ることを急がないで、ときには「1」と「2」に時間をかけることも大切です。このとき上司に求められるのは「我慢」や「根気」かもしれません。人の気持ちはデリケートです。1度や2度の面談では済まないことも多いものです。

「叱る」が常態化すると危ない

経営者の中には、「社員への理解が大切なのはわかりますが、実際には難しいですね。そんなに甘くはありませんよ」と言う人もいます。真面目だがミスを繰り返す経理課長、人はいいが売れない営業所長……。部下に対する経営者の悩みは尽きません。だからつい高圧的に叱りつけることになってしまいます。その気持ちはわかります。また、ときには叱る必要があるのも当然です。しかし、それが常態化していることに会社のリスクが潜んでいます。

一方的に言われた部下は納得しないまま「わかりました」と言ってその場を早く切り上げようとします。面従腹背です。経営者は部下が理解したものと思い、成果に期待します。しかし部下に主体的なパワーは宿っていませんから、計画と結果にズレが生じ始めます。また、部下は自分で考えていないため、何かあっても軌道修正ができません。こうして計画と結果のズレは大きくなっていき、再び経営者の叱責に戻るという負のスパイラルです。

また、往々にして、その部下は同じことを下にやります。そうやって「面従腹背の連鎖」、「考えない組織文化」ができていきます。「うちの社員は言われたことしかやらないよ」と嘆く経営者は、その原因を自分がつくってきたのかもしれません。