セブン＆アイグループはミレニアムリテイリングとの経営統合により、コンビニ、総合スーパー、百貨店など多様な業態を擁します。ただ、流通業界で同じく経営統合した他社が進めているような、傘下企業間の人事交流はあえて行っていません。

鈴木敏文●セブン＆アイ・ホールディングス会長兼CEO。1932年、長野県生まれ。中央大学経済学部卒業後、東京出版販売（現トーハン）入社。63年イトーヨーカ堂入社。73年セブン－イレブン・ジャパンを創設して日本一の小売業に育てる。2005年セブン＆アイ・ホールディングスを設立する。

人事交流の効果を否定するわけではありません。ただ、人間社会は異質なものが外から入ってくると、どうしてもそれを弾き出そうとする力が働くため、人事交流は理屈ではよい仕組みに見えて、現実的でないように私は感じるのです。

そのかわり、われわれのグループが力を入れているのは、PB（プライベートブランド）商品をグループ企業の担当者が一緒にプロジェクトを組んで開発するチームMD（マーチャンダイジング）です。人事交流でどちらかの組織に入るのではなく、組織を離れ、それぞれが得意技を持ち寄り、共通の目的を目指して力を発揮していく。

そのとき、最も求められるのはコミュニケーション能力です。

見知らぬ者同士がチームを組めば、話し下手な人は周りとどんな話し方をすればいいのだろうかと不安に思うでしょう。

でも、ハウツーを覚えて会話がとぎれなくてすむようになったとしても、それだけでは成果を出していくことはできません。

チームで動けば、意見がぶつかることもあります。理屈だけでは合意に至れない場合、相手の心理をつかみ、不安をなくす論法や不満を期待に変える論法で説得しなければならないときもあるでしょう。自分の考えをしっかり持って相手にぶつけ、意見を引き出すことも必要です。これが話し方の巧拙を超えた、本当のコミュニケーション能力です。接客に求められるのも同じで、応対のマニュアルやハウツーを超えたコミュニケーション能力です。例えば、洋服売り場で試着した顧客に対し、どのように接客するか。その商品がいかに優れているかを言葉巧みに説明するばかりでは、顧客は売り手を自分の中に入り込んできた異物と感じるかもしれません。