複雑に絡み合った経営課題を解決するためには、まずは問題がどこにあるかを見極めなければならない。広く深く「鳥の眼と虫の眼」の視点で問題を把握する手法として、誰でもできる「課題分解」をご紹介しよう。

どんな問題があるか課題分解によって発見する

企業が抱える経営課題には大小さまざまなレベルがある。

石油化学産業向け鋳鉄パイプを主力商品とするある製鉄会社の場合、いかにして品質を高め、顧客満足度を上げることで競争力を高めるかがテーマだった。

経営危機に陥ったある自動車会社の場合、事業再生のための構造改革がテーマだった。

経営難から外資の傘下に入ったある生命保険会社の場合、重複する部門を整理し、ばらばらとなっている仕事の進め方を統一し、組織をスリム化し業務を効率化することがテーマだった。

経営課題をいかにして解決するか、その処方箋を発見するのは簡単なことではない。複雑に絡み合った経営課題を解決するためには、まずは問題が何であるかを知る必要があるのは言うまでもない。ポイントとなるのはその知り方で、問題の全容をなるべく原因に近いレベルにまで掘り下げて把握することが必要だ。いわば「広く」かつ「深く」問題を理解することが必要となる。そのために行う作業をわれわれは「課題を分解する」と称している。

冒頭の製鉄会社の場合、一言で「品質をドラスティックに高める」といっても、どこから手をつけていいのか見当がつかないというのが本音だろう。そこで考え方を変えてみる。

品質が問題なのであれば、製品のクオリティを落とす要因がどこかにあるはずだ。それを探していけばよい。

鉄くずを電炉で溶解し、パイプを鋳造してゆく、その一連の工程のどの部分に、どんな問題があるのか。製造プロセスや品質管理はもちろん、製品開発、設計、原材料購入、完成品の流通に至るまで、方針、プロセス、仕組み等を分析してゆく。現実に起こっている品質問題のパターンを分析したり、品質問題に社内で対処した記録を洗ったり、関係者や顧客にインタビューしたり、あるいは他社や類似業種でよく見られる現象や原因も参考にする。そして考えうる可能性をすべて列挙し、その1つ1つを入念に分析・検討し、該当しないものは消去し、最終的にどこに、どんな問題があるのかを発見してゆくのだ。

これが「課題の分解」である。

もう1つ例を挙げよう。ある自動車部品メーカーが東南アジアに進出し、日本国内仕様に加えて現地仕様の部品を設計製造しなくてはならなくなった。マーケットは拡大したが、そのため開発部門のキャパシティが足りなくなってしまった。そこで「現状の体制のまま、開発の効率を3割向上させる」ことがテーマとなった。