P＆Gジャパン｜日用品のガリバー「売り場革命」の20年を追う（3）

営業マンの生産性はダントツ

6月下旬の金曜日の夕刻、筆者は複数のジャーナリストと上海市内にあるカルフールを訪ねた。フランス資本の高級スーパーであるため、それなりの所得を得ているであろう上海市民のほか、欧米人の来店客が目立つ。
エスカレーターを上がり、日用雑貨売り場を回るが、どこに何があるのかがすぐにはわからない。中国語表記という理由だけではなく、入場費や棚代という“B to B（企業と企業）”の商慣行が中心のせいかもしれない。なかなか望みの商品のところに行き着けない。人気商品の補充なども十分に行われていない。

ジップドラッグ白沢高道店（名古屋市）。P＆Gとともに取り組んだヘアケア売り場の大改造で売り上げが伸びている。

そして、最も驚かされたのは、東京から同行した女性記者たちの次の言葉だ。「トイレが汚くて、困った。2度と来たくない」「使うのをやめて我慢した」。
日本の、今回取材したコーナン、売り場面積は小さいがジップドラッグ（アライド系）やケイポートドラッグマートなどの小売店では、考えられないことだ。来店顧客を見ていない、といえよう。日本の小売業のような細やかさ、さらにP＆Gジャパンの協働の思想が本当はいまここで必要なのかもしれない。

ドラッグチェーンを担当する、P＆Gジャパンの30代男性営業マンは話す。
「カスタマーチームのレベルは上がり、私たちは進化している思う。1人では出せない提案をチームなら出せますし。P＆Gのためではなく、ドラッグチェーンが拡大するため、ショッパーズ視点で提案して頑張っています。個人的に1番嬉しいのは、あなたがウチの担当でよかったと、言われた瞬間です」

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P＆Gジャパンの営業マン数は「約600人。1人当たりの売上高は5億円弱と、日本の消費財メーカーではダントツに高い」（「国際医療品情報」編集次長岩垂廣氏）。日本市場でも、知恵と提案力で外資の営業マンは成果を挙げている。欧米的な合理システムが通用しない日本市場で揉まれ磨かれたP＆Gジャパンの手法は、上海などを含め複雑化していく海外市場で応用できる、ひとつのモデルになるかもしれない。（文中敬称略）