｢保健所より厳しい｣社員7万人トヨタの感染対策はやはりすごかった 全15工場を6日間操業停止したワケ

写真＝AFP／時事通信フォト

作業の前に従業員の検温を行うフランスのトヨタ工場＝2020年4月21日

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フィリピンの3つの工場が操業停止に

2月4日に始まった対策本部だが、毎日、開いていたのが3カ月後には閉会した。特に終了宣言をするわけではなく、「トヨタの危機管理人」として座長を務める朝倉正司が「もういいだろう。今後は問題の都度、招集する。大部屋は当面残し、情報はアップデートしてほしい」と言ったところで終わる。部品の供給が平常に戻ったのがちょうどその頃だった。ただ、供給危機への対応は終わったが、医療機器、医療用ガウンの製造などへの支援は続いていた。

さて、ここからは、災害、感染症の危機の度に、部品の調達網をつなぐ仕事をし、また数ある協力工場へ赴いて復旧支援してきた危機管理人、朝倉に危機への対処について、ノウハウを語ってもらう。

「今回はある部品の供給が止まりました。いくつか仕入れ先がありますが、いずれもフィリピンに工場を持っていたのです。フィリピンは都市が封鎖になったので、工場の操業ができなくなりました。生産能力はあるのだけれど、従業員が出社できなかった。病気でもないし、工場が被災したわけでもない。それでも作ることができなかったのです。

ただし、徐々に封鎖も解けてきて、出社できる州もあればダメなところもありました。状況は時々刻々と変わりました。これ、災害でも、経済危機でも、危機の特徴なんです。うちの友山（茂樹、執行役員）が『危機は大きな変化だ』と言ったでしょうけれど、危機の最中は事態の変化が激しい。つねに新しい情報を入手しなければいけない」

初めての危機にどう対応したのか

「危機管理ではわれわれはつねに調達と一緒になってやります。まず日本の全工場における車の生産台数を調べる。そうすると、各部品の日当たりの必要量がわかる。生産能力が全世界の協力工場で半分になったとわかったら、次は在庫量を調べる。

トヨタの場合は他社とは違い、在庫量が少ないんです。他社が1週間分とすればうちは2、3日分しか持っていない。リーン（引き締まった、ムダのないの意）な体制だから、実は年がら年中、供給危機に対応しているようなものです。災害や新型コロナの危機では対応する工場と量が大きく増えただけです」

今回、具体的に対策会議が出した解決法は次の通りだった。