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国際化の苦しみ「空リース」の危機
1978年8月、ボーイングのジャンボ機を英国航空へリースする契約を結ぶ。当時、日本の対米貿易黒字が膨らみ、日米貿易摩擦が激化していた。日本政府は、黒字減らしに様々な手を打つ。その一環として、米国から航空機や電算機などを緊急輸入し、東南アジア諸国へリースさせる、という策をとる。資金は、政府系の日本輸出入銀行（現・国際協力銀行）が、低利で融資した。
リースは役務契約と扱われ、輸出入統計に入らない。だから、航空機リースはジャンボ機を買う額だけが輸入に計上され、対米黒字が減る。英国航空向けが第一号で、契約高は約6400万ドル（約110億円）。商社と協調リース団を組んだ。
日本勢による航空機リースは「サムライ・リース」と呼ばれた。リース会社が参加したケースは1年間で31機に上り、総額は9億3400万ドル。その中にはオリエント・リース（現・オリックス）が単独で結んだ契約もあり、「黒字減らしの優等生」とほめられた。内外で、一気に知名度も上がる。
42、3歳のときで、国際業務担当の専務。欧米やアジアへどんどん出かけ、日本の銀行や証券会社、商社の拠点を精力的に訪ね、情報交換とビジネスの種探しに回った。いつも、日程は、びっしり埋まる。でも、苦にならない。もともと、じっとしてはいられない性格だ。
国際化は、早かった。前任の社長が銀行にいた時代にニューヨークなど海外3カ所の支店長を務めた国際派で、「日本で形もなかったリース業を始めることができた。リース業のない国々へも出てみよう」と提案した。同感だ。大学を出て2年間、米シアトル大の大学院ですごし、次々に遭遇する国際的な議論にグローバル時代の到来を予感していた。しかも、日本国内の業務には、銀行の壁が厚い。その銀行は、まだ国際化が本格化していない。社長室長として、アジアへの進出を立案する。
71年9月、創立8年目で香港に子会社を設立した。シンガポール、マレーシアと続く。だが、いずれも市場が小さくて、稼げない。行き詰まり感が出始めたとき、世界銀行グループから、耳よりの話が飛び込んだ。同グループが韓国の経済成長支援に供給する長期資金の受け皿に、韓国の銀行と組んでリース会社をつくらないか、との誘いだ。75年2月、合弁会社を設立する。韓国は、日本を追うように発展を始めたころで、中堅企業が伸びていた。ただ、資本不足で投資が足踏みしていた。契約は、面白いように伸びていく。
再び、アジアでの展開に弾みがつく。インドネシア、フィリピン、スリランカと、国ごとに担当者を送り込み、合弁相手を捜させる。韓国での成功ではないが、なるべく現地の有力銀行と組むことを狙う。
だが、思うように運ばず、債権の回収が滞る場合も出る。でも、諦めない。相手国で裁判を起こしても、とことん、回収を目指す。ほとんどは、スポーツの「ホームタウン・デシジョン」ではないが、現地の債務者に有利な決定が出る。ところが、引き下がらずにいると、どこかからお金が出てきて、回収できることもある。どんなに難しそうなことも、諦めてはいけない。
とはいっても、豪州では、苦労した。86年8月、米大手レンタカー会社、地元銀行と3社で、シドニーに自動車リースの会社をつくった。だが、すぐに、リース料の入金が止まる。不審に思い、かつてフィリピンで回収業務に当たった部下を送り込む。部下は、客がリース料を払わないのなら、車を差し押さえて現金化しようと考えた。だが、車を見に行って驚く。あるはずの車が全くない。調べると、現地側から出ていたトップが購入したジャガーやBMWなどを売り払い、代金を他の事業へ流用していた。「空リース」だ。
