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ドミナント戦略はもう限界？
全国展開が完了した後、コンビニチェーンの出店計画、店舗運営戦略にはどんな変化が起きるのだろうか。
筆者は今後、今までのような拡大路線を続けるのは難しくなると見ている。コンビニはオーナーがいなくては運営できない。個店のオーナーの立場で考えると、店舗数のこれ以上の拡大、そしてドミナント戦略の限界が近いからだ。
店舗数拡大やドミナント戦略による恩恵は、個店にもある。商品取引により利益率は上がるし、同じチェーンに対して好意的な顧客を顧客の生活圏外においても集客できるなど、チェーン展開ならではのメリットは大きい。しかし、ドミナント戦略が進みすぎると事情は変わってくる。集中出店した店舗が増えすぎると、自店のすぐ近くに、看板の違う他社だけではなく、同じチェーンの競合店が発生するのだ。
コンビニチェーンとしては、既存店の近くに新規出店できる物件が出てきた場合、他チェーンに出店されないよう自社で出店しようとする。その場合、既存店のオーナーの不利益を小さくするために「新しくできる店もあなたが経営しませんか？」と複数店舗契約を用意する。しかし複数店舗を任せられるのは実績のあるオーナーに限られる。そのためどのチェーンでも複数店舗展開には一定の条件を設けており、複数店舗戦略だけですべての不具合を解消できるわけではない。
ローソンにシェアが低い都道府県の出店戦略について尋ねたところ、「既存店強化に軸足を置きながら、よい場所があれば出店していくスタンスに地域の差はありません」という回答だった。出店競争から離脱したわけではないだろうが、今後は既存店を重要課題にすることで、店舗営業力を上げ、集客を安定したものにしていく戦略のようだ。店舗を増やすことが難しいとなれば、既存店強化は現実的な解といえる。
筆者が拡大路線の次の戦略として可能性を感じているのも、既存店を強化し、一店舗あたりの収益を増やしていくという路線だ。集客を安定化させ、収益を上げていくためにはオーナーの満足度を上げることが欠かせない。
ヒントとなりそうなのが、北海道を拠点としているコンビニチェーンのセイコーマートである。セイコーマートの大きな特徴は、24時間営業を重視していないことだ。24時間営業は一度シフトが崩れると持ち直すのが苦しくなり、オーナーにとっては大きな負担になる。また、セイコーマートはコンビニポイントカードのパイオニアでもある。カードが定着したのは、店舗でのアピールがきちんと行われたためだ。こうした施策は本部と店舗の連携がうまく行っていないと、まず普及しない。
セイコーマートは店舗数を第一の戦略としておらず、全国展開もしていない。出店エリアも限られているので、知らない人も多いだろう。しかし2016年度JCSI（日本版顧客満足度指数）のコンビニエンスストア部門において、セブン－イレブンやローソン、ミニストップなどを抑えて顧客満足1位を獲得している。顧客にとって、店舗数は優先順位の高い指針ではない。シェア1位でなくても「いいコンビニ」になれるのだ。
2016年JCSI（日本版顧客満足度指数）コンビニエンスストア部門。セイコーマートは6つの指標のうち、「顧客満足」と「知覚価値」で1位を取っているほか、その他の指標でも高い評価を得ている。
そろそろ「ドミナント戦略の次」が必要
店舗数拡大やドミナント戦略が、チェーンや個店の価値を上げることに一役買っていることは否定しない。各チェーンの競争も、それによりサービス向上へつながっていることもあるだろう。
しかし狭い日本において、店舗数拡大はそろそろ限界に達する。今までガムシャラに出店してきたコンビニ業界は、これからは何を戦略とするのだろう。大手同士の合併をするのか？ 他業態を吸収するのか？ それとも何らかの手を使って、既存店の収益力を大きく増すのか？ コンビニのシェア競争が新たなステージに入ろうとしている今だからこそ、ドミナント戦略に代わる次の長期ビジョンが必要なのではないだろうか。
